Bevor ihr in die Inhalte einsteigt, wählt ihr mithilfe der Team Decision Cards eine Entscheidungslogik, wodurch für alle nachvollziehbar wird was und wie entschieden wird.

Ziel des Spiels

Das Ziel der Team Decision Cards ist nicht unbedingt die „beste“ Entscheidungsmethode zu wählen.
Das Ziel ist, eine bewusste, gemeinsam getragene Entscheidung darüber zu treffen, wie entschieden wird.

• Welche Form von Beteiligung ist hier sinnvoll? Gruppe oder Individuum?
• Wie viel Tempo brauchen wir?
• Wie fragil oder robust darf die Entscheidung sein?

Die 10 Team Decision Karten

Jede Karte steht für eine konkrete Art, Entscheidungen zu treffen. Keine ist grundsätzlich besser als eine andere. Entscheidend ist, wann und wo sie eingesetzt wird.

1. Konsens: Wir sind uns alle einig

Eine Entscheidung wird erst getroffen, wenn alle aktiv zustimmen.
Diese Form erzeugt hohes Commitment, braucht aber Zeit und Bereitschaft zur Auseinandersetzung.
Geeignet für grundlegende Fragen mit langfristiger Wirkung.

2. Konsent: Niemand erhebt einen Einwand

Eine Entscheidung gilt als getroffen, solange niemand einen schwerwiegenden Einwand hat.
Es geht nicht um Begeisterung, sondern um Tragfähigkeit.
Gut für pragmatische Entscheidungen bei begrenzter Zeit.

3. Konsultative Einzelentscheid: Ich entscheide, nachdem ich euch gefragt habe

Eine Person trifft die Entscheidung, holt sich vorher aber gezielt Meinungen und Perspektiven ein.
So bleibt Verantwortung klar und Wissen wird geteilt.
Sinnvoll bei komplexen Themen mit klarer Zuständigkeit.

4. Mehrheitsentscheid: Die Mehrheit entscheidet

Die Option mit den meisten Stimmen setzt sich durch.
Schnell und einfach, aber mit dem Risiko, Minderheiten zu übergehen.
Geeignet für überschaubare Entscheidungen ohne große Langzeitfolgen.

5. Konsensbasierte Gruppenentscheidung: Wir entwickeln gemeinsam eine Lösung

Das Team arbeitet gemeinsam an einer Lösung, statt zwischen vorgegebenen Optionen zu wählen.
Der Prozess steht im Vordergrund, nicht die Abstimmung.
Sinnvoll bei offenen Fragestellungen und hoher gemeinsamer Verantwortung.

6. Alleinentscheid: Ich entscheide alleine

Eine Person entscheidet ohne Einbindung anderer.
Effizient und klar, aber mit begrenzter Perspektive.
Geeignet bei Zeitdruck, klarer Expertise oder Krisensituationen.

7. Zufallsentscheid: Wir lassen den Zufall entscheiden

Die Entscheidung wird bewusst dem Zufall überlassen, z. B. durch Würfeln oder Losen.
Reduziert Diskussionen, wenn mehrere Optionen gleichwertig sind.
Hilfreich, um Blockaden zu lösen oder Zeit und Energie zu sparen.

8. Mandatierung: Wir mandatieren eine Person, die entscheidet

Das Team überträgt die Entscheidungsverantwortung bewusst an eine Person oder Rolle.
Der Rahmen ist geklärt, die Entscheidungshoheit eindeutig.
Sinnvoll, wenn Vertrauen vorhanden ist und Klarheit gebraucht wird.

9. Einstimmigkeit: Alle müssen zustimmen, sonst gibt es keine Entscheidung

Ohne vollständige Zustimmung gibt es keine Entscheidung.
Sehr verbindlich, aber auch sehr anspruchsvoll.
Geeignet für Entscheidungen mit hoher Tragweite oder rechtlicher Relevanz.

10. Systemisches Konsensieren: Wir messen den Widerstand

Nicht die Zustimmung wird gemessen, sondern der Widerstand gegen Optionen. Dabei kann man z. B. mit Zahlen von 1 – 10 arbeiten (1 = geringer Widerstand, 10 = hoher Widerstand).
Die Lösung mit dem geringsten Gesamtwiderstand wird gewählt.
Besonders hilfreich bei vielen Beteiligten und komplexen Entscheidungsräumen.

So spielt ihr – Schritt für Schritt

1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Entscheidungen ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal, da es schnell eher ermüdend als klarheit-schaffend werden kann.

2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit zehn Karten. Jede Karte steht für eine eigene Entscheidungsart, die von uns auf drei Ebenen bewertet wurde – 1. ob die Entscheidung von einer/wenigen Personen oder von vielen/allen getroffen wird; 2. Geschwindigkeit der Entscheidung; 3. Tragfähigkeit/Belastbarkeit der Entscheidung. Eine Beschreibung der Arten findet ihr oben.

3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Einstellung neuer Teammitglieder“ oder „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.

4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, welche Entscheidungsart sie in dieser bestimmten Situation wählen würde und wählt die dazu passende Karte.

5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.

6. Unterschiede besprechen
Wenn sich die Karten unterscheiden, erklären die Personen mit unterschiedlichen Karten kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung. Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen.

7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Entscheidungsart wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.

8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.

Tipp

Nutze die Skalen auf den Karten als Grundlage deiner Kartenwahl. Jede Entscheidungsart hat drei Skalen in denen bewertet wird, ob eine Entscheidung eher…

… als Gruppe oder als Einzelperson getroffen wird,
… langsam oder schnell getroffen wird,
… fragil oder robust ist.

Wenn eine Entscheidung also beispielsweise besonders schnell getroffen werden soll, kannst du die Karten in die engere Auswahl nehmen, die auf der Geschwindigkeitsskala zu „schnell“ neigen.

Der Beitrag Team Decision Cards erschien zuerst auf Nerd Republic.

Verantwortung klären. Führung neu denken. Zusammenarbeit verbessern.

Delegation ist eines der meistgenutzten – und gleichzeitig missverstandenen – Führungsinstrumente.
Zwischen „Ich entscheide alles selbst“ und „Macht ihr mal“ liegen viele sinnvolle Abstufungen.
Das Delegation Poker der Nerd Republic ist ein Kartenspiel, mit dem Teams Klarheit darüber schaffen, wer bei welchen Entscheidungen wie viel Verantwortung trägt und macht die Abstufung der Delegation sichtbar.

Statt stiller Annahmen oder unausgesprochener Erwartungen nutzt ihr sieben klar definierte Delegationsstufen – von „Ich entscheide“ bis „Ihr entscheidet komplett selbst“. Das Spiel macht unterschiedliche Sichtweisen sichtbar und schafft eine gemeinsame Grundlage für Selbstorganisation.

Egal ob du Führungskraft, Agile Coach oder Teil eines selbstorganisierten Teams bist:
Dieses Spiel hilft euch, Verantwortung bewusst zu gestalten, statt sie implizit (und konfliktreich) zu leben.

Ziel des Spiels

Das Ziel von Delegation Poker ist nicht, „richtig“ zu liegen.
Das Ziel ist, gemeinsam ein tragfähiges Verständnis von Delegation und Verantwortung zu entwickeln:

• Wo braucht es Führung?
• Wo ist echte Selbstverantwortung sinnvoll?
• Und wo liegt ihr aktuell vielleicht noch auseinander?

Die 7 Delegationskarten

Jede Karte steht für eine Delegationsstufe. Die Delegation geht von der Führungskraft an das Team. Das ist grundsätzlich wichtig im Kopf zu behalten. Der Grad der Delegation kann mit den Karten erörtert werden. Die Skala geht über insgesamt sieben Stufen. In der Ersten (1) liegt die Verantwortung allein bei der Führungskraft und in der Letzten (7) ausschließlich beim Team. Je höher die Stufe, desto mehr verschiebt sich die Verantwortung Richtung Team.

Die einzelnen Stufen beschreiben also unterschiedliche Grade von Verantwortung und Entscheidungsspielraum. Je nach Thema kann jede Stufe sinnvoll sein.

1. „Sagen“ – Ich sage es ihnen
Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein und informiert das Team anschließend.
Sinnvoll bei hohen Risiken, rechtlichen Themen oder akuten Krisen.

2. „Verkaufen“ – Ich versuche es ihnen zu verkaufen
Die Entscheidung liegt weiterhin bei der Führungskraft, die aber nun ihre Gründe für die Entscheidung erklärt, wodurch das Team einen Einblick in die Überlegungen dahinter bekommt.
Gut, um Orientierung zu geben und Lernprozesse zu ermöglichen.

3. „Konsultieren“ – Ich konsultiere euch und entscheide dann
Das Team bringt Perspektiven und Argumente ein. Die finale Entscheidung trifft weiterhin die Führungskraft. Typisch für komplexe Themen mit mehreren möglichen Lösungswegen.

4. „Einigen“ – Wir sind uns alle einig
Wir entscheiden gemeinsam. Verantwortung und Entscheidung liegen gleichberechtigt beim Team und der Führungskraft. Geeignet, wenn mehrere Perspektiven notwendig sind und Commitment entscheidend ist.

5. „Beraten“ – Ich berate und sie entscheiden
Die Führungskraft wird beratend einbezogen, doch die Entscheidung trifft aber das Team.
Ein guter Schritt in Richtung echter Selbstorganisation.

6. „Erkundigen“ – Ich erkundige mich nachdem sie sich entschieden haben
Das Team trifft die Entscheidung eigenständig innerhalb klarer Rahmenbedingungen.
Die Führungskraft greift nicht ein, bleibt aber ansprechbar und informiert. Es gibt eine bewusste Rückkopplung durch Transparenz über Ergebnisse oder Learnings.

7. „Delegieren“ – Ich delegiere vollständig
Das Team entscheidet autonom und ohne Erwartung, die Entscheidung abzustimmen oder zu erklären. Die Verantwortung sowie Konsequenzen liegen vollständig beim Team.
Maximale Selbstorganisation.

So spielt ihr – Schritt für Schritt

1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Aufgaben, Entscheidungen oder Verantwortungsbereiche ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal. Es ist ermüdend zu versuchen als neues Prozesshandbuch 20 Entscheidungen durchzudeligieren. Das schafft eher eine Schein-Sicherheit. Es soll ja Klarheit und nicht Verwirrung geschaffen werden.

2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit sieben Karten. Jede Karte steht für eine Delegationsstufe – von stark geführt bis vollständig delegiert. Eine Beschreibung der Stufen findet ihr oben.

3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Priorisierung von Aufgaben“, „Einstellung neuer Teammitglieder“, „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.

4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, wie sie die Entscheidung in dieser bestimmten Situation delegieren würde und wählt die dazu passende Karte.

5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.

6. Unterschiede besprechen
Wenn die Karten auseinanderliegen, erklären die Personen mit der niedrigsten und der höchsten Delegationsstufe kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung („Wenn wir Sicherstellen, dass auch über die Feiertage die Service-Hotline besetzt ist, kann ich mit dieser Delegation leben“). Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen. Hier haben wir dir weiter unten ein paar Beispiele aufgezeigt.

7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Delegationsstufe wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.

8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.

Beispielszenarien

Unterschiedliche Sichtweisen

In einem Team soll geklärt werden, wer über die Priorisierung von Aufgaben im nächsten Quartal entscheidet. Nachdem das Thema benannt ist, wählen alle Teilnehmenden verdeckt ihre Delegationsstufe. Beim gleichzeitigen Aufdecken zeigt sich ein klares Bild: Drei Teammitglieder haben die höchste Stufe gewählt – sie sehen die Entscheidung vollständig beim Team. Die Führungskraft hingegen entscheidet sich für eine sehr niedrige Stufe und signalisiert damit, dass sie die Verantwortung weiterhin stark bei sich sieht.

In der anschließenden Diskussion wird deutlich, dass beide Seiten von unterschiedlichen Annahmen ausgegangen sind. Das Team fühlt sich fachlich sicher und erlebt die bisherige Einmischung als unnötig. Die Führungskraft hingegen steht unter starkem Erwartungsdruck von außen und trägt die Verantwortung für strategische Zielerreichung. Erst durch das Spiel wird sichtbar, dass nicht mangelndes Vertrauen das Problem ist, sondern unausgesprochene Rahmenbedingungen. Delegation Poker schafft hier einen Raum, um diese Unterschiede offen zu benennen und gemeinsam zu klären, welche Form der Delegation aktuell sinnvoll ist – und welche Perspektive es für die Zukunft gibt.

Konflikte sichtbar machen

Ein anderes Team nutzt Delegation Poker, um den Umgang mit Homeoffice-Regelungen zu klären. Schon beim Aufdecken der Karten zeigt sich eine große Spannbreite: Einige Teilnehmende sehen die Entscheidung klar beim Team, andere erwarten eine enge Führung oder zumindest ein starkes Mitspracherecht der Führungskraft. Die Diskussion wird emotional, denn hinter den Zahlen verbergen sich persönliche Erfahrungen, Sorgen und Erwartungen.

Genau hier entfaltet Delegation Poker seine Stärke. Statt sich gegenseitig Vorwürfe zu machen, sprechen die Beteiligten über Delegationsstufen. Die Karten wirken wie ein neutraler Übersetzer für unterschiedliche Bedürfnisse. Es wird klar, dass die Spannungen nicht aus dem Thema selbst entstehen, sondern aus unklaren Verantwortlichkeiten. Durch das gemeinsame Gespräch entsteht mehr Verständnis füreinander – und häufig auch eine tragfähigere Vereinbarung, als sie ohne diesen strukturierten Austausch möglich gewesen wäre.

Delegation als Entwicklungsprozess

In einem weiteren Szenario wird Delegation Poker bewusst zukunftsorientiert eingesetzt. Ein Team betrachtet Entscheidungen rund um technische Architektur. Aktuell liegt die Verantwortung überwiegend bei der Führungskraft, die Delegationsstufe fällt entsprechend niedrig aus. Gleichzeitig äußert das Team den Wunsch, mittelfristig mehr Verantwortung zu übernehmen.

Statt sofort einen großen Schritt zu gehen, wird gemeinsam reflektiert, was es braucht, um Delegation schrittweise zu erhöhen. Welche Kompetenzen fehlen noch? Welche Risiken müssen abgefedert werden? Welche Informationen müssen transparent verfügbar sein? Delegation Poker wird hier nicht als Entscheidungsinstrument, sondern als Entwicklungswerkzeug genutzt. Es macht sichtbar, dass Delegation kein Zustand ist, sondern ein Prozess – und dass Verantwortung wachsen darf, wenn die passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Tipps aus der Praxis

Wenn ein Konflikt ein Konflikt bleibt

Nicht jeder Delegationskonflikt lässt sich auflösen. Delegation Poker ist kein demokratischer Prozess. Die formale Macht und Verantwortung liegen bei der Führungskraft – sie entscheidet, wie viel sie delegiert. Das lässt sich nicht wegmoderieren.

Was das Spiel jedoch leistet: Es schafft Transparenz. Manchmal ist ein kleiner Entwicklungsschritt möglich, manchmal bleibt es bei der Entscheidung der Führungskraft. Für das Team bedeutet das nicht zwingend Zustimmung, aber Klarheit. Und die ist oft der erste Schritt, um mit der Situation konstruktiv umzugehen.

Wenn die Führungskraft höher pokert als das Team

Delegation Poker verläuft nicht immer nach dem erwarteten Muster. Es kommt vor, dass die Führungskraft eine hohe Delegation anbietet, während das Team bewusst niedriger wählt. Das ist kein Rückschritt, sondern ein wichtiges Signal.

Hinter dieser Entscheidung stehen oft Bedürfnisse nach Orientierung, Sicherheit oder Klarheit. Delegation heißt nicht, Verantwortung einfach abzugeben. Sie bedeutet, Verantwortung dort zu verorten, wo sie aktuell sinnvoll getragen werden kann.

Nicht alles „verpokern“

Nicht jede Entscheidung muss mit Delegation Poker geklärt werden. Wer alles pokert, riskiert unnötige Komplexität. Sinnvoller ist es, mit einigen wenigen, wiederkehrenden Themen zu starten, bei denen Verantwortung regelmäßig unklar ist.

So entwickelt sich nach und nach ein gemeinsames Verständnis für Delegation und Zusammenarbeit. Bei größeren oder neuen Themen kann gezielt entschieden werden, ob sie gepokert werden sollen. Im Mittelpunkt steht der Dialog – nicht das Kartenspiel.

Nichts in Stein meißeln

Delegationsentscheidungen müssen nicht endgültig sein. Es hilft enorm, sich auf einen begrenzten Zeitraum zu verständigen – zum Beispiel drei bis sechs Monate – und von Anfang an ein Review einzuplanen.

Im Rückblick wird gemeinsam reflektiert, ob sich das Delegationslevel bewährt hat oder angepasst werden sollte. Diese zeitliche Begrenzung nimmt Druck aus der Diskussion und macht Delegation zu einem lernenden Prozess.

Delegation Poker in der Nerd Republic

Wir haben in der Nerd Republic unser eigenes Design für das Delegation Poker erstellt. Das Verfahren wird im Detail zum Beispiel in useren Kurs „New Leadership“ in der Lerngruppe durchgespielt. Wenn du auch mal Lust hast, an dem Kurs teilzunehmen und neben Delegation Poker unterschiedliche Sichtweisen und Tools zu moderner Führung erleben willst, dann schau doch in unserem Kurskalender nach:

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Das Problem liegt selten bei den Mitarbeitenden, sondern in der Art, wie wir führen. Aber wie sehen Führungskompetenzen von morgen aus? 

Prinzipien des New Leaderships

New Leadership steht für ein neues Verständnis von Führung, bei welchem Führungskräfte nicht mehr nur Entscheider:innen oder Kontrolleure sind, sondern Coaches, Enabler und Moderator:innen. Sie schaffen Rahmenbedingungen, in denen Teams Verantwortung übernehmen, neue Ideen einbringen, lernen und gemeinsam wachsen können.

Dabei geht es um mehr als Methoden, es geht um Haltung, flache Hierarchien und eine konstruktive Fehlerkultur .
Die Prinzipien des New Leadership basieren auf Vertrauen, offener Kommunikation, geteilter Verantwortung und einem klaren Purpose, der Orientierung gibt.

Warum wir New Leadership brauchen

Unsere Arbeitswelt ist komplexer, digitaler und vernetzter als je zuvor. Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, Wissen verteilt sich über Teams, und flache Hierarchien lösen starre Strukturen ab. Der Erfolg von agilen Methoden hat sich längst bewährt, was jetzt notwendig ist, ist den Status quo der Führungskultur zu ändern. In Zeiten von New Work funktionieren die Rezepte traditioneller Führung  schlicht nicht mehr.

New Leadership bietet hier eine Antwort. Es ist kein weiteres Buzzword, sondern ein evolutionärer Schritt hin zu modernen Führungsansätzen, basierend auf neuen Strukturen, die Vertrauen, Selbstorganisation und Sinn in den Mittelpunkt stellen. 

Vorteile von New Leadership

New Leadership ist nicht nur ein schöner Gedanke, der Gallup Report bestätigt, dass es wirkt. 

Mitarbeitende legen großen Wert auf Führungskompetenzen, die Hoffnung, Vertrauen, Mitgefühl und Stabilität ins Zentrum stellen. Wenn Führungskräfte diese Bedürfnisse erfüllen, hat dies einen positiven Einfluss auf ihr Wohlbefinden, ihre Produktivität und kann zu weniger Leid und Fluktuation führen. Unternehmen, die auf Vertrauen, Beteiligung und Selbstorganisation setzen, zeigen messbar bessere Ergebnisse. Sie gewinnen schneller an Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und Attraktivität als Arbeitgeber, was sich positiv auf das Unternehmen, Kund:innen und Mitarbeitende auswirkt. Konkret bedeutet das:

• Bessere Entscheidungsfindung durch kollektive Intelligenz und partizipative Prozesse
• Engagement der Mitarbeitenden, weil sie Verantwortung und Sinn erleben
• Gute Zusammenarbeit durch psychologische Sicherheit und wertschätzendes Feedback
• Agiles Arbeiten und schnellere Reaktion auf Veränderungen im agilen Umfeld
• Höhere Kundenzufriedenheit, weil Teams näher am Markt und an den Bedürfnissen handeln

Kurz gesagt: New Leadership macht Organisationen lebendiger, kreativer und widerstandsfähiger.

Vom Ich zum Wir – warum New Leadership evolutionär ist

Unsere Organisationen entwickeln sich wie lebende Systeme. Sie lernen, passen sich an und verändern sich mit ihrer Umwelt. Daran orientiert sich auch New Leadership. 
Neue Führungsstile entstehen nicht durch Revolution, sondern durch neue Strukturen, die auf Vertrauen, Transparenz und gemeinsamer Verantwortung beruhen.

In einer komplexen Welt kann niemand alles wissen, also müssen wir die Intelligenz verteilen, jedem Teammitglied Verantwortung übergeben und die alleinige Kontrolle abgeben. 
Die neue Bedeutung von Führung ist Rahmen schaffen, offene Kommunikation und Resonanz ermöglichen, Richtung geben und nicht alles kontrollieren.

New Leadership ist kein Werkzeugkasten, sondern eine Einladung, Führung neu zu denken: menschlicher, agiler, sinnorientierter.
Wer in einer neuen Welt erfolgreich führen will, braucht mehr Mut zur Offenheit als zur Kontrolle.

Die gute Nachricht ist, wir müssen das nicht perfekt können. Wir müssen nur bereit sein, es gemeinsam zu lernen.

Wer sich mit diesen Fragen tiefer auseinandersetzen möchte, findet im Konzept von New Leadership eine ganze Welt spannender Ansätze und Denkweisen.
In unseren Workshops erleben wir immer wieder, wie sich Perspektiven verändern, wenn Führung neu gedacht wird, vom klassischen Steuern hin zu echter Verantwortung und Vertrauen.
Vielleicht ist es genau jetzt an der Zeit, innezuhalten und die eigene Rolle als Führungskraft neu zu betrachten. 

Wer Lust hat, tiefer in die Welt des New Leadership einzutauchen und gemeinsam mit anderen modernen Führungskräften neue Perspektiven zu entdecken, ist in unserem Workshop genau richtig. Veränderung beginnt dort, wo wir anfangen, Führung neu zu denken.

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1. Trotz genauer PI Planning Agenda sieht die realistische Planung anders aus

Folgendes Thema wird leider noch viel zu selten angesprochen, nämlich die reale Arbeitszeit im PI Planning jenseits des offiziellen Programms.

Die PI Planning Agenda im Scaled Agile Framework Framework ist klar strukturiert: Beginn um 8:00 Uhr morgens, offizielles Ende gegen 18:00 Uhr. Eine zweitägige Agenda voller Austausch, Planung, Klärung von Abhängigkeiten, Visualisierung von Risiken, Breakout Sessions, multidisziplinäre Teams und Confidence Vote. Ein durchgetaktetes Großereignis. Doch wer sich in Rollen wie Release Train Engineer (RTE), Scrum Master oder auch Product Owner befindet, weiß: Diese beiden Tage fangen früher an und hören oft deutlich später auf. Der Raum ist schon um 7:00 Uhr offen, das technische Setup muss stehen, letzte Slides werden angepasst, Agenda-Punkte mit Stakeholdern durchgesprochen, Kommunikationswege gecheckt. Nach dem offiziellen Ende geht es weiter: Koordination, Aufräumen, Nacharbeiten. Und oft noch ein kurzer Sync mit einzelnen Beteiligten, „nur noch kurz“, gerne bis 20:00 Uhr.

Diese Mehrarbeit ist nicht immer sichtbar und dennoch ist sie da. Und sie betrifft nicht nur Einzelne, sondern ganze Rollengruppen. Was als agiles Großevent mit der gemeinsamen Vision von Struktur und Fokus gedacht ist, entwickelt sich im Alltag schnell zu einem arbeitsintensiven Ausnahmezustand, der Woche für Woche vor- und nachbereitet wird.

Und genau hier lohnt sich ein zweiter Blick und bessere Sichtbarkeit: Wie gehen wir in unseren Organisationen mit dieser Realität um? Und welche Verantwortung tragen wir – auch im rechtlichen Sinne?

2. Arbeitszeiten sind kein „Privatproblem“ – sondern ein Thema der Mitbestimmung

Was viele nicht wissen, oder gern vergessen: Arbeitszeiten sind kein rein organisatorisches Thema. Sie sind mitbestimmungspflichtig. Und das bedeutet konkret: Der Betriebsrat muss einbezogen werden, wenn es um Beginn, Ende und Verteilung der täglichen Arbeitszeit geht – gerade dann, wenn sich diese außerhalb des Üblichen bewegen.

Das ist nicht bloß eine Formalie. Laut § 87 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) hat der Betriebsrat ein klares Mitbestimmungsrecht, sobald sich die Arbeitszeit verändert oder Überstunden geleistet werden, selbst wenn das nur punktuell im Rahmen eines Events wie des PI Plannings geschieht. Auch wenn der gute Wille da ist („Wir machen das doch für das große Ganze“) oder man sich freiwillig engagiert: Das Gesetz unterscheidet nicht zwischen „freiwillig“ und „verordnet“, sondern betrachtet die tatsächliche Beanspruchung.

Für Organisationen bedeutet das: Wenn PI Plannings ganztägige Events werden und nicht „bloß“ ein 9-to-5-Termin im Kalender, dann braucht es die Mitwirkung des Betriebsrats – nicht erst hinterher, sondern im Vorfeld. Es geht nicht darum, agile Zusammenarbeit zu blockieren, sondern sie fair, rechtskonform und tragfähig zu gestalten. Und genau hier kann ein gut informierter und eingebundener Betriebsrat zum Erfolgsfaktor werden.

Wer frühzeitig den Dialog sucht, schafft Transparenz und vermeidet Konflikte. Und: Er zeigt, dass Agilität nicht an der Tür zur Arbeitszeitregelung haltmacht – sondern dort erst richtig beginnt.

3. Europäische und deutsche Arbeitszeitgesetze: Klare Regeln, wenig Spielraum

Neben der betrieblichen Mitbestimmung gibt es noch eine zweite, nicht verhandelbare Dimension: das gesetzlich geregelte Arbeitszeitrecht – sowohl auf europäischer als auch auf deutscher Ebene. Und auch hier wird es bei der PI Planning Agenda schnell kritisch.

Die europäische Arbeitszeitrichtlinie (2003/88/EG) legt unter anderem folgende Mindeststandards fest:

• Maximal 48 Stunden Arbeitszeit pro Woche (inkl. Überstunden),
• tägliche Mindestruhezeit von 11 Stunden zwischen zwei Arbeitstagen,
• mindestens 24 Stunden Wochenruhezeit (zusätzlich zur täglichen Ruhezeit),
• und angemessene Pausen bei längeren Arbeitstagen.

Diese Richtlinie wurde in Deutschland durch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) umgesetzt. Hier gelten zum Beispiel:

• Maximal 8 Stunden pro Werktag (ausnahmsweise bis zu 10 Stunden, wenn im Schnitt von sechs Kalendermonaten oder 24 Wochen wieder auf 8 Stunden „zurückgerechnet“ wird),
• ununterbrochene Ruhezeiten von 11 Stunden nach Dienstende,
• Pausenregelungen ab 6 bzw. 9 Stunden Arbeitszeit.

Was bedeutet das in der Praxis?

Wenn ein Scrum Master oder Product Owner um 7:00 Uhr mit der Vorbereitung beginnt und erst um 19:30 Uhr das letzte Board aufräumt, dann ist er oder sie realistisch gesehen mehr als 12 Stunden im Einsatz – plus Wegezeit. Wenn am nächsten Morgen direkt um 8:00 Uhr das PI Planning Programm weitergeht, fehlt die gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeit. Und spätestens dann ist es kein individuelles Zeitmanagementproblem mehr, sondern ein klarer Verstoß gegen geltendes Recht.

Auch für Remote-Termine gelten diese Regeln. Ob bei einem hybriden PI Planning via Zoom, oder im Büro ist rechtlich egal, entscheidend ist die tatsächliche Beanspruchung.

Diese gesetzlichen Grundlagen sind kein Bürokratie-Overhead, sondern dienen dem Schutz der Mitarbeitenden – vor Überlastung, Fehlern durch Erschöpfung und gesundheitlichen Folgen. Wer sie ignoriert, riskiert nicht nur rechtliche Konsequenzen, sondern untergräbt auch das Vertrauen in das Scaled Agile Framework und die Agilität als menschenzentriertes System.

4. Verantwortung übernehmen: Mögliche Wege für das SAFe PI Planning Event in agilen Unternehmen 

PI Planning ist wichtig. schließlich ist es der Herzschlag eines Agile Release Trains. Aber genau deshalb darf es keine rechtliche oder gesundheitliche Grauzone sein. Organisationen stehen hier in der Verantwortung und haben auch die Gestaltungsmacht, gute Lösungen zu finden. Hier einige konkrete Wege, wie in agilen Unternehmen mit dem Thema Arbeitszeit beim PI Planning professionell und verantwortungsvoll umgehen können:

1. Frühzeitige Abstimmung mit dem Betriebsrat

Binde den Betriebsrat nicht erst ein, wenn es Beschwerden gibt oder Stundenlisten aus dem Ruder laufen. Diese wichtigen Gespräche bieten Transparenz und Konstruktivität im Vorfeld, etwa über realistische Planung der PI Planning Agenda, Arbeitszeiten und Kompensationen, ist oft der beste Startpunkt in verteilten Teams für tragfähige Lösungen. So lassen sich etwa Arbeitszeitmodelle für Planungswochen definieren, inklusive Ausgleichsmöglichkeiten über das ganze Jahr.

2. Überstunden dokumentieren und ausgleichen

Wenn Mehrarbeit unumgänglich ist, sollte sie zumindest sichtbar gemacht und ausgeglichen werden, beispielsweise durch Freizeitausgleich oder Zeiterfassungssysteme mit automatischer Erkennung. Nur so entsteht Gerechtigkeit und auch die Chance, Muster zu erkennen, die sich verbessern lassen und zu besseren Ergebnissen führen.

3. Rollenspezifische Schichtmodelle prüfen

Gerade zentrale Rollen wie Release Train Engineer, Scrum Master oder Event-Organisator:innen erleben eine deutlich höhere zeitliche Belastung. Denkbar ist hier ein Schichtmodell, etwa mit einem Früh- und Spätdienst, bei dem bestimmte Rollen bewusst entlastet werden. Auch Tandems oder rotierende Zuständigkeiten über den Tag hinweg können helfen.

4. Pausen und Ruhezeiten fest einplanen

Ein PI Planning ohne Pausen ist wie ein Sprint ohne Review: Es fehlt etwas Wesentliches. Plant beim nächsten Mal bewusste, längere Pausen ein und sorgt für klare Endzeiten. Das ist nicht nur gesetzeskonform, sondern auch produktiver. Frische Köpfe treffen schließlich bessere Entscheidungen.

5. Verantwortung verteilen

Statt alles auf wenige Schultern zu laden, lohnt es sich, die Eventverantwortung zu verteilen. Wer die Moderation, Dokumentation, Kommunikation und Logistik auf mehrere Personen aufteilt, reduziert individuelle Belastung – und stärkt das Teamgefühl.

Kurz: Agilität endet nicht bei der Agenda, egal ob bei kleinen oder großen Unternehmen.Sie beginnt dort, wo wir Verantwortung für unsere Zusammenarbeit übernehmen – inklusive Rahmenbedingungen.

5. Sensibilisierung statt Schönreden: Warum das Thema ins Bewusstsein gehört

PI Planning ist nicht nur ein Planungsevent – es ist ein Kraftakt. Wer dabei war, weiß: Es fordert Konzentration, Präsenz, Empathie, Überblick und vor allem Energie. Gerade deshalb ist es wichtig, ehrlich über die Belastung zu sprechen, die damit einhergeht.

Denn was häufig passiert, ist etwas ganz anderes:

„Das gehört halt dazu.“

„Das ist eben mal anstrengend.“

„Danach wird’s wieder ruhiger.“

Diese Aussagen bekommt ihr sicherlich nicht zum ersten Mal mit Doch wenn sich diese Art der Selbstverständlichkeit wiederholt – alle zehn Wochen, zwei Tage plus Vor- und Nachbereitung – dann wird aus dem Ausnahmezustand schnell ein strukturelles größeres Problem. Ein blinder Fleck, der weder thematisiert noch bewusst gestaltet wird.

Hier braucht es eine offene Kultur der Achtsamkeit. Eine Kultur, in der Arbeitszeiten nicht heroisiert, sondern reflektiert werden. In der Scrum Master nicht stillschweigend durchpowern, sondern auch mal sagen dürfen: „Ich muss morgen später starten.“ In der RTEs nicht als unermüdliche Möglichmacher:innen idealisiert werden, sondern echte Unterstützung erfahren.

Und nicht zuletzt: Eine Kultur, in der Führung aktiv mitgestaltet. Das ist ein besonders wichtiger Kontext mit klaren Rahmenbedingungen, realistischen Erwartungen und einer Einladung zum Dialog.

Sensibilisierung beginnt oft im Kleinen: mit einer Retrospektive zur eigenen Rolle im PI Planning. Mit einem Gespräch im Team. Mit einem Hinweis im Scrum of Scrums. Oder eben – mit einem Artikel wie diesem.

Fazit: Agil planen heißt auch fair organisieren

Das PI Planning ist ein zentrales Element agiler Skalierung. Doch wer Agilität ernst nimmt, darf nicht bei Boards, Features und Abhängigkeiten aufhören, sondern muss auch die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Blick behalten. Dazu gehören Arbeitszeiten, Pausen, Erholung  und die Menschen, die das Event möglich machen. Wenn wir diese Realität ausblenden, riskieren wir nicht nur rechtliche Fallstricke, sondern untergraben auch genau das, wofür wir stehen wollen: nachhaltige Zusammenarbeit, Respekt und Verantwortung.

Der Appell ist einfach: Sprecht beim nächsten Mal über das Thema. Bindet den Betriebsrat frühzeitig ein, schafft transparente Regelungen, entlastet Schlüsselrollen. Und vor allem: Habt den Mut, Dinge anzusprechen, die man nicht auf dem Planning Board sieht,  aber die maßgeblich zum Erfolg beitragen.

Denn wer PI Planning ernst nimmt, sollte auch seine Schattenseiten ernst nehmen. Nur dann wird aus „Planning“ auch wirklich „Planning that works“.

Auf unserer Selbstlern-Academy haben wir einen ganzen Kurs zum Thema PI-Planning erstellt. In diesem Kurs geben wir dir zahlreiche Tipps und Methoden an die Hand, durch die du dein PI-Planning verbessern kannst. BIG recommendation!

Der Beitrag Die versteckten Arbeitszeiten im SAFe PI Planning erschien zuerst auf Nerd Republic.

Was ist agile Transformation?

Bevor wir uns näher mit dem Thema befassen, wollen wir kurz verstehen, was agile Transformation bedeutet. Unter agiler Transformation versteht man den Prozess der Einführung agiler Prinzipien und Praktiken, um die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen, die Effizienz zu verbessern und Innovationen voranzutreiben. Dazu gehört die Abkehr von traditionelle Unternehmen mit hierarchischen Strukturen hin zu funktionsübergreifenden Teams, iterativer und schrittweiser Entwicklung sowie kontinuierlichem Lernen und Verbessern. Das Ziel ist die schnellere Bereitstellung von Qualitätsprodukten oder -dienstleistungen, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. Dabei wird die Organisation menschenzentrierter, das heißt sie soll sich mehr auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen ausgerichtet werden. Die Ironie: viele scheitern dabei an der Kommunikation zu ihren Mitarbeitenden. 

Die Rolle der internen Kommunikation in agilen Unternehmen

Wenn von Corporate Communication die Rede ist, wird häufig an Marketing, Social Media & Co., also der Kommunikation zu Kunden und anderen externen Stakeholdern gedacht. In einem agilen Unternehmen spielt die interne Kommunikation jedoch eine ebenso entscheidende Rolle, um die Zusammenarbeit, den Wissensaustausch und die Abstimmung für internen Stakeholder zu fördern. Die interner Kommunikation umfasst alle Kommunikationsprozesse, die innerhalb von Organisationen zwischen Organisationsmitgliedern geführt werden. Die agile Transformation ist als disruptive Veränderung zu sehen, in der Kommunikation als Brücke dient. Sie verbindet die Teams, Abteilungen und Einzelpersonen miteinander und es ermöglicht es ihnen, nahtlos auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Effektive interne Kommunikation fördert Transparenz, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis, die als Teil des agilen Prozesses unerlässlich sind.

Warum ist Kommunikation bei der agilen Transformation notwendig?

Agile is constant change – und Veränderung muss durch Kommunikation unterstützt werden. Die Transformation aktiv kommunikativ zu begleiten ist besonders wichtig. Es gibt mehrere Gründe, die die Bedeutung der Kommunikation bei der agilen Transformation unterstreichen. Zunächst sollen vier davon aufgeführt werden:

1. Umgang mit Komplexität: Bei der agilen Transformation geht es darum, neue Arbeitsweisen einzuführen, sich stetig neues Wissen anzueignen und sich durch die Komplexität zu bewegen. Eine klare und konsistente Kommunikation hilft, eine erhöhte Risikowahrnehmung und die persönlichen Belastungen der Mitarbeitenden zu verstehen, einen klaren Purpose zu vermitteln und Mitarbeitenden ihre Rolle in diesem Prozess zu vermitteln. In selbstorganisierten Teams ist die selbstständige Koordination und der Umgang mit komplexen Prozessen nur durch Kommunikation möglich.
2. Gestaltung der Unternehmenskultur: Die Kommunikation spielt eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur während der agilen Transformation. Durch effektive Kommunikation können Führungskräfte agile Werte wie Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und kontinuierliche Verbesserung stärken und so eine Kultur schaffen, die agile Praktiken unterstützt.
3. Transformationsherausforderungen bewältigen: Die agile Transformation kann für die Beschäftigten eine Herausforderung sein, besonders in der frühen Phase in den ersten Monaten. Kommunikation hilft dabei, unterschiedliche Erwartungen wahrzunehmen, persönlichen Druck, Sorgen und Ängste anzusprechen und sicherzustellen, dass sich jeder Einzelne auf dem Weg der Transformation unterstützt und motiviert fühlt.
4. Konflikte vorbeugen Eine offene Gesprächskultur fördert die Zusammenarbeit und beugt Konflikte vor – Stichwort: Psychological Safety. Offen seine Bedürfnisse und Grenzen zu äußern, sollte im Arbeitskontext normalisiert werden. Dabei kann die interne Unternehmenskommunikation eine Vermittlungsposition einnehmen und durch Active Listening auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen eingehen

Agile Kommunikation: Was beinhaltet sie?

Agile Kommunikation unterscheidet sich von traditionellen Kommunikationsansätzen durch ihren Schwerpunkt auf Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit. Sie basiert auf den Prinzipien der Transparenz, des häufigen Feedbacks und der iterativen Verbesserung. Zu den wichtigsten Merkmalen der agilen Kommunikation gehören:

1. Offene und transparente Kommunikation: Agile Kommunikation fördert einen offenen und transparenten Dialog auf allen Ebenen der Organisation. Sie erleichtert den Austausch von Informationen, Ideen und Feedback und schafft so ein Umfeld, das die Zusammenarbeit und Innovation fördert. Aus Scrum kennen wir schon, wie wichtig ein hohes Maß an Transparenz für ganze Unternehmen im Rahmen von Empirie ist. Kommunikation ist für Transparenz unerlässlich, welche im nächsten Schritt Verbesserungen anregen kann.
2. Häufiges und iteratives Feedback: In einem agilen Unternehmen beschränkt sich die Kommunikation nicht auf gelegentliche Updates oder formelle Treffen. Sie beinhaltet regelmäßige und zeitnahe Feedbackschleifen, die eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung ermöglichen. Eine offene und ehrliche Kommunikation kann dabei die Bindung zwischen Mitarbeiter:innen und auch Führungskräften stärken und ihre Arbeitsmotivation erhöhen.
3. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Agile Kommunikation bricht Silos auf und fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Sie bringt Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen zusammen, ermöglicht eine crossfunktionale Zusammenarbeit und fördert so ein gemeinsames Verständnis und die gemeinsame Verantwortung für die Ziele.

Agile Kommunikationsformate

Agile Kommunikation kann in verschiedenen Formaten erfolgen, je nach den Bedürfnissen und Vorlieben der Organisation. Idealerweise stellt ein Unternehmen verschiedene Kanäle bereit,um Austausch und Dialog zu fördern. Damit haben wir bisher gute Erfahrungen gemacht. Zu den wichtigsten Kommunikationsformaten in agilen Organisationen gehören:

1. Tägliche Stand-up-Meetings: Diese kurzen, zeitlich begrenzten Meetings ermöglichen es den Teammitgliedern, ihre Arbeit zu synchronisieren, Fortschritte auszutauschen und Hindernisse oder Abhängigkeiten zu erkennen. Sie fördern die Transparenz, die Zusammenarbeit und eine schnelle Entscheidungsfindung.
2. Kanban-Tafeln: Kanban-Tafeln bieten eine visuelle Darstellung von Arbeitsaufgaben, deren Status und Fortschritt. Sie dienen als Kommunikationsmittel und ermöglichen es Teams, Aufgaben zu verfolgen und zu priorisieren, Engpässe zu erkennen und einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten. Sie geben die Möglichkeit Inhalte transparent und übersichtlich darzustellen.
3. Retrospektiven: Retrospektiven sind regelmäßige Treffen, in denen Teams ihre Arbeit reflektieren, Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und potenzielle Lösungen diskutieren. Sie fördern kontinuierliches Lernen und eine Kultur des Feedbacks.

Leadership in der Kommunikation: Vertrauen schaffen in der agilen Transformation

Effektive Kommunikationsführung ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und die erfolgreiche agile Transformation. Kommunikationsverantwortliche fungieren als Katalysatoren und stellen sicher, dass die Kommunikationskanäle offen und zugänglich sind und mit den agilen Prinzipien übereinstimmen. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei:

1. Klare Kommunikationsziele setzen: Kommunikationsleiter/innen definieren die Ziele und gewünschten Ergebnisse der agilen Kommunikation. Sie stimmen die Kommunikationsbemühungen auf die übergeordneten Ziele der Organisation ab und stellen sicher, dass die Botschaften bei den internen Stakeholdern ankommen.
2. Befähigung der Teams: Kommunikationsleiter:innen befähigen die Teams agil und reaktionsschnell zu sein. Sie stellen die notwendigen Ressourcen, Unterstützung und Anleitung bereit, um eine effektive Kommunikation in der gesamten Organisation zu ermöglichen. In einem neuen Ideenfindungsprozess kommen crossfunktionale Teams zusammen und statt strengen Hierarchien geht es im agile Management nicht nur um das reine Informieren, sondern um die Befähigung aller Mitarbeitenden zur Selbstorganisation.
3. Förderung einer Kommunikationskultur: Kommunikationsleiter/innen sorgen für eine Kultur, in der Kommunikation geschätzt und gefördert wird und in das Tagesgeschäft integriert ist. Sie setzen Kommunikationseinheiten häufig einund fördern somit Transparenz, aktives Zuhören und einen offenen Dialog, der das Vertrauen und die Zusammenarbeit stärkt. Eine direktive Kommunikation war üblich für eine traditionelle Organisation, widerspricht jedoch den Werten und Prinzipien der agile Produktentwicklung. 

Fazit

Geredet wird sowieso! In einer Organisation kommunizieren alle mit – positiv, sowie negativ. Durch strategische interne Kommunikation kann eine positive Kommunikationskultur unterstützt werden, die vom traditionellen managementorientierten Top-Down-Kommunizieren abweicht. Eine erfolgreiche agile Transformation hängt stark von der Motivation und dem Vertrauen der Mitarbeiter:innen ab. Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen ergibt sich hierbei ein anderer Führungsstil, in dem die Funktionsfähigkeit der internen Kommunikation keine Frage ist, die hinten angestellt werden sollte. Durch die Förderung von Transparenz, Zusammenarbeit und gemeinsamem Verständnis spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Komplexität, der Gestaltung der Unternehmenskultur und der Bewältigung von Transformationsherausforderungen. Es muss ein neues Verständnis entwickelt werden, wie agile Unternehmen Kommunikation anleiten und ihre Prozesse kommunikativ begleiten. 

Du bist ganz Ohr und kennst das Kommunikationsproblem in der agilen Transformation? Wir arbeiten gerade an einem Plattformkurs, der dich in die Grundlagen von interner Kommunikation in einer agilen Organisation einweist und dir Wege aufzeigt, die Kommunikation in deiner Organisation zu verbessern. Auch an einem weiteren Kurs zur verbesserten Kommunikation innerhalb agiler Teams sitzen wir gerade – Stay tuned!

Bis dahin schau doch mal bei LinkedIn rein, damit du auf dem Laufenden bleibst!

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Lean Portfolio Management (LPM) ist SAFe’s Antwort auf die Lösung von Problemen im Projektmanagement. Epics sind große, strategische Initiativen innerhalb eines Lean Portfolios, die signifikante Geschäftswerte liefern und mehrere Teams über längere Zeiträume hinweg beschäftigen können.

Viele haben trotz SAFe LPM Zertifizierung Herausforderungen damit, Epics wirklich zu verstehen und mit diesen zu arbeiten. Nicht selten scheitert das Vorhaben oder liefert nicht die gewünschten Ergebnisse. Der Hauptzweck von SAFe Epics besteht darin, die langfristigen Visionen und Ziele eines Unternehmens in umsetzbare Schritte zu übersetzen, welche kontinuierlich überwacht und angepasst werden.

Eigentlich eine triviale Idee, wieso kommt es dann dazu, dass dennoch viele Portfolio-Manager Probleme mit ihnen haben? Und welche Möglichkeiten gibt es, um diesen Problemen gegenüberzutreten?   

Das Problem mit Epics in der Agilität  

Der Grundgedanke, große Themen in kleinere, leichter und schneller umsetzbare Aufgaben aufzuteilen, scheint logisch. In ihrer Umsetzung stoßen Projektmanager allerdings häufig auf die Herausforderung, Klarheit in die einzelnen Aufgaben zu bringen, was zu Überforderung führt – und somit das Gegenteil des eigentlichen Ziels eintritt. Darüber hinaus fehlt oft die kontinuierliche Überwachung und Anpassung, wodurch wichtige Feedbackschleifen und Iterationen vernachlässigt werden.

Epic Slicing – Was ist Epic Slicing?

Epic Slicing beinhaltet bewährte Methoden und klare Kriterien, die dabei helfen, die kleineren Themen effektiv zu definieren und zu priorisieren. Das Vorgehen ist dir sicherlich bekannt. Beim Epic Slicing wird das Epic in kleinere Features unterteilt. Damit wird Komplexität herausgenommen, es können Micro-Experimente definiert werden und unterschiedliche ARTs oder auch Teams können zur Umsetzung des Epics beitragen. Das Slicing schafft es Koordinierungsaufwände zu verringern und alles später wieder zu integrieren.   

Ist Epic Slicing denn immer so einfach umzusetzen? Vielleicht hat dich diese Frage bzw. diese Herausforderung ja zu diesem Artikel gebracht. Hier erfährst du, wann Epic Slicing sich eignet und in welchen Situationen es zu Herausforderungen führen kann.   

Nachteile des Epic Slicing – Slicing kann den Wert mindern    

In der Theorie ist die Unterteilung großer Arbeitsaufgaben in mehrere kleinere eine effiziente Strategie. Es gibt jedoch Situationen, bei denen die Aufteilung des großen Vorhabens den Wert zerstören könnte, vielleicht ist dir dieser Fall bei deiner Transformation schonmal begegnet. Irgendwo wird Irgendwer gesagt haben: “Das macht aber doch gar keinen Sinn.” – und es gibt eine Wahrscheinlichkeit, dass diese Person damit recht hatte.  

Um das Ganze etwas einfacher zu gestalten, schauen wir uns ein Beispiel an.   

Im Unternehmen soll ein neues globales Sicherheitssystem implementiert werden. Das Geschäftsziel dieses Epics ist, dass das gesamte Unternehmen vor Cyber-Bedrohungen geschützt ist. Um dieses zu erreichen, stehen folgende Optionen zur Wahl:   

1. Ein einzelnes großes Epic: Bei diesem Thema handelt es sich um ein ziemlich großes und komplexes Vorhaben mit umfangreichen Anforderungen. Handelt man nach der WSJF-Priorisierung zur Strukturierung von Aufgaben würde dieses Epic nahezu nie behandelt werden, da es mit seiner Komplexität und Größe die kleineren Themen überlagert und somit die Implementierung des Sicherheitssystems nie abgeschlossen wird.   

2. Zerteilung in mehrere kleine Epics: Versucht man Epic-Slicing (hier nicht in Feature gedacht, sondern mehrere kleine Epics) könnte eine schrittweise Implementierung zwar teilweise zum Geschäftsergebnis beitragen, der Gesamtwert wird jedoch verfehlt. Splittet man das Epic beispielweise so auf, dass Standort XY vor Cyberbedrohungen geschützt ist, wird zwar eine Teilaufgabe schneller umgesetzt werden, das Unternehmen als Ganzes bleibt aber weiterhin verwundbar und somit wird der volle Wert des Sicherheitssystems nicht realisiert.   

Es handelt sich um einen Zielkonflikt, auf den es keine „richtige“ Antwort geben wird. Alles, was getan werden kann ist, den Zielkonflikt zu verstehen und die Dinge von Fall zu Fall zu betrachten. Wenn du dich vor “alles-oder-nichts“ Szenarien findest, kann das ein guter Indikator zum Management von Epics sein.

Ein einzelnes großes Epic

Das Epic erfasst den Wert für das Unternehmen genau. Um diesen Wert zu realisieren, muss das gesamte Unternehmen die Sicherheitsvorgaben einhalten. Leading Indicator könnten verwendet werden, um den Fortschritt sowohl im gesamten Unternehmen als auch in den einzelnen Abteilungen zu überwachen (Anzahl an Angriffen, wann wurden abgewehrte Angriffe etc.).  

Jedoch ist es unwahrscheinlich, dass das Portfolio WSJF dem Epic eine hohe Priorität einräumt, nur weil es groß ist; die Größe des Auftrags ist immer der wichtigste Faktor in einer WSJF-Berechnung. Wenn sich alle an die Prozesse halten, wird die Implementierung des Sicherheitssystems, wenn sie nie priorisiert wird, auch nie abgeschlossen. Das Unternehmen bleibt somit nicht sicherheitskonform.  

Mögliche Lösungen sind:  

1. Die Prozesse so ändern, dass große Epics eine Chance auf Priorisierung haben. Es gibt Unternehmen die “Red Flags” verteilen. Wird so ein Epic zum Beispiel zweimal depriorisiert, darf die Flagge gezogen werden und beim dritten Mal muss es behandelt werden. Das geht aber nicht in jedem System, da es die Gefahr beinhaltet, dass das System sich untergräbt und jeder Manager sein eigenes Projekt pushed.  
   
2. Die Arbeit so ändern, dass sie aus kleineren Teilen besteht, und den Gesamtwert separat verfolgen   

Zerteilung in mehrere kleine Epics  

Das Portfolio des WSJF sollte den kleineren Sicherheitssystem-Epics Priorität einräumen, weil sie klein sind. Das gibt den Epics eine Chance, priorisiert zu werden und die Arbeit zu erledigen. Die Verbindung zum eigentlichen Wert, nämlich der umfassenden Sicherheitskonformität, wird jedoch unterbrochen, da der Wert im Beispiel des Sicherheitssystems unteilbar ist: Entweder ist das gesamte Unternehmen sicher oder nicht. Das ist ein Problem, weil es keine Garantie dafür gibt, dass alle kleineren Sicherheits-Epics priorisiert werden, es sei denn, etwas hält sie zusammen.  

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die kleineren Epics zusammengehalten werden können, damit der Fokus auf dem größeren Ziel erhalten bleibt. Die hier vorgeschlagenen Wege sind so nicht in Gänze durch SAFe beschrieben und damit vielleicht auch nicht vorgesehen. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass es Blockaden auflöst und die Organisation in die Lieferung bekommt. Das ist in jedem Fall effektiver als ewige Methodendiskussionen. 

Aufrechterhaltung der Ausrichtung durch Portfolio-Vision und –Ergebnisse     

Die Portfolio-Vision kann genutzt werden, um sicherzustellen, dass alle am WSJF beteiligten Akteure verstehen, dass die Implementierung des Sicherheitssystems eine hohe Priorität hat. Dies erfordert, dass die Verantwortlichen des WSJF klug und fokussiert priorisieren. Es gibt jedoch keinen klaren Mechanismus, der die kleineren Epics zusammenhält und deren Fortschritt überwacht. Lean Portfolio Management muss sicherstellen, dass die Epics vorgezogen werden, und Roadmapping kann helfen, den rechtzeitigen Abschluss aller Epics vorherzusagen.

Die Implementierung des Sicherheitssystems kann als messbares Ziel im Portfolio festgelegt werden, wie beispielsweise „% des Unternehmens ist durch das neue Sicherheitssystem geschützt“. Hier kann die Kette zu den Strategic Themes geschlossen werden, die gerne auch als OKR formuliert sind.

Aufrechterhaltung der Ausrichtung durch einen Container

Eine weitere Möglichkeit zum Management von Epics besteht darin, einen Container um die Gruppe von Epics zu schaffen, der sie zusammenfasst und den Fortschritt verfolgt. In der folgenden Grafik wird diese Epic-Gruppierung als “Initiative” bezeichnet. Diesen Container sieht SAFe an dieser Stelle zwar so nicht vor, wir kennen das System aber bereits aus der Solution. Die Capability des Solution Trains, ist im Grunde genau das und behandelt selbige Herausforderung auf Solution Ebene – ein Container für mehrere Features in der Solution, die aber keine Geschäftshypothese sind.  

Es besteht immer eine gewisse Zurückhaltung, etwas Neues in das System der Arbeitselemente einzuführen, da dies eine zusätzliche Möglichkeit für Missverständnisse und Fehlanwendungen darstellt. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass eine Initiative als eine weitere Hierarchieebene in der Arbeitsstruktur und nicht als Gruppierungsmechanik betrachtet wird. Auf einmal will dann auch jeder eine Initiative, weil es einfach größer ist, mehr “Management Attention”, tollerer Typ, Eck-Office und so. Kann alles ein legitimes Thema sein, hilft hier aber nicht weiter.   

Auf der linken Seite der Grafik wird die Unterteilung des Arbeitsstapels klassisch in die drei Ebenen Stories, Features und Epics vorgenommen.    

• Stories ändern den Code, mechanische oder elektrische Designs, Marketingmaterialien oder andere Elemente, die von den Teams entwickelt und geändert werden.  
• Features ändern das System oder die Lösung und stellen die veröffentlichbaren Produkte dar. Sie orientieren sich an den Nutzern und schaffen diesen neue Vorteile.  
• Epics verändern das Unternehmen, denn sie stehen für die größten Veränderungen. Sie bilden eine Geschäftshypothese ab, die wir auf strategischer Ebene validieren oder falsifizieren wollen. Das sind unsere Großen Themen (ca. 6-18 Monate Laufzeit).  

Es gibt nichts Größeres als ein Epic, da die Veränderung des Unternehmens die bedeutendste Veränderung ist, die vorgenommen werden kann.  

Die rechte Seite der Grafik zeigt die Gruppierungskonstrukte, also unsere Container.   

• Initative: Gruppiert eine Reihe von eng aufeinander abgestimmten Epics. Im Beispiel des Sicherheitssystems wird sie zum Träger des eigentlichen Wertes und der Metriken, um den realen Wert zu verfolgen, wenn das gesamte Vorhaben in kleinere Epics aufgeteilt wird.  
• Capabilities: Gruppieren eine Reihe von Features, die eng miteinander verbunden sind und innerhalb desselben Programminkrements (PI) geplant und geliefert werden müssen, wobei die Features in verschiedenen ARTs der Solution sein müssen. Capabilities werden im Framework als Super-Features beschrieben, aber es wird wenig Kontext darüber gegeben, warum sie benötigt werden könnten. Mit der Überlegung aus diesem Artikel, sollte dir das Konzept dahinter leichter fallen.  

Die Einführung von Gruppierungsmechaniken wie Initiativen und Capabilities kann dazu beitragen, den Wert zu bewahren, wenn das Zerschneiden der Arbeit in kleinere Teile den ursprünglichen Wert zu zerstören droht.  

Fazit – Gruppierung bewahrt den Wert, wenn das Splitting den Wert zerstört hat  

Die Implementierung großer Vorhaben, stellt Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Epic-Slicing bietet hier eine wertvolle Methode, um diese komplexen Aufgaben in kleinere, handhabbare Teile zu zerlegen und so Effizienz und Transparenz zu erhöhen. Durch die Aufteilung in kleinere Epics wird die Priorisierung erleichtert und die Arbeit schneller erledigt.  

Um den Gesamtwert zu erhalten, sind Gruppierungsmechaniken wie Initiativen und Capabilities essenziell. Diese Mechaniken verhindern den Verlust des ursprünglichen Wertes und ermöglichen eine effektive Verfolgung des Fortschritts. Sie erfordern keine zusätzlichen Rollen, sondern Zusammenarbeit und kontinuierliche Abstimmung der Beteiligten.  

Durch eine klare Portfolio-Vision und messbare Ergebnisse bleibt die Ausrichtung erhalten, und große Projekte können erfolgreich und wertschöpfend umgesetzt werden.  

Achte darauf, dass nur sehr selektiert mit dieser “Macht” umgegangen wird. Sehr schnell kommen in Unternehmen hierdurch neue Rollen und neue Budgetierungs- und Priorisierungsmechanismen. Weitere Ebenen ermöglichen schließlich auch weitere Hierarchien. Dies wäre der falsche Weg, schließlich ist es das Ziel, gedanklich Probleme lösen und nicht neue schaffen.    

Wenn du weitere Fragen zu diesem Thema hast, melde dich gerne bei uns, oder schau dir unseren SAFe LPM Kurs an. Unsere nächsten Termine dafür findest du hier:   

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Und wie versprochen möchten wir unser Nachhaltigkeitsreihe mit einem dritten Blog abschließen, zum Thema: Kommunikation + Berichten und Kompensation + Finanzierung.

Wir wollen dir jetzt noch ein paar wissenswerte Punkte an die Hand geben, damit du deine Klimaziele erreichst.

Hold On a second – das hier ist der dritte von drei Teilen unserer Nachhaltigkeitsreihe, falls du die ersten beiden also noch nicht gelesen hast, empfehlen wir dir zuerst dahin zu springen.

Hier geht’s zu den ersten beiden Teilen: Teil 1 und Teil 2.

Challenge: Klimakommunikation

Die Klimakommunikation steht vor einer Reihe bedeutender Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt.

Ein zentraler Aspekt ist die Tatsache, dass Klimaschutz ein abstraktes und oft komplexes Thema ist, das viele Menschen in Deutschland und Europa leicht verdrängen oder ignorieren. Dies liegt auch daran, dass die unmittelbaren Auswirkungen des Klimawandels nicht immer spürbar sind, wodurch es schwerfällt, Dringlichkeit zu vermitteln. Um Menschen effektiv zu erreichen, muss man sich dieser Barriere bewusst sein und die Kommunikationsstrategien entsprechend anpassen.

Um die Aufmerksamkeit der Menschen zu gewinnen und sie zum Handeln zu motivieren, ist es notwendig, etablierte Denkmuster und Routinen zu hinterfragen und aufzubrechen. Dies gelingt am besten, indem man konkrete und greifbare Aspekte des Klimawandels und des Klimaschutzes thematisiert, die eine direkte Relevanz für das tägliche Leben der Menschen haben. Hierbei ist es entscheidend, die emotionale und persönliche Ebene anzusprechen, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, von anderen Ansätzen der Klimakommunikation zu lernen, ohne unkritisch etablierte Methoden zu übernehmen. Klimaschützer:innen laufen Gefahr, selbst Teil des Problems zu werden, wenn sie sich auf abstrakte Zahlen und Fakten beschränken, ohne diese in einen verständlichen und alltagsnahen Kontext zu setzen. Daher ist es wichtig, Kommunikationsstrategien zu entwickeln, die sowohl informativ als auch motivierend sind und es den Menschen erleichtern, die Bedeutung des Klimaschutzes zu erkennen und sich dafür zu engagieren.

Neue CSRD-Berichtspflichten

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), die im Januar 2023 in Kraft trat, ersetzt die bisher geltende Non-Financial Reporting Directive (NFRD) der Europäischen Union. Die NFRD bildete bisher die Grundlage für die Berichterstattung über soziale und ökologische Verantwortung von Unternehmen in der EU.

Mit der Einführung der CSRD strebt die EU an, die Nachhaltigkeitsberichterstattung in Europa umfassender, einheitlicher und qualitativ hochwertiger zu gestalten. Im Zuge dessen wird auch das deutsche CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz (CSR-RUG) aus dem Jahr 2017, welches die NFRD in nationales Recht umsetzte, grundlegend überarbeitet. Ziel ist es, nichtfinanzielle Themen als festen Bestandteil der bestehenden Berichterstattungspraktiken zu verankern und die Nachhaltigkeitsberichterstattung auf das gleiche Niveau wie die finanzielle Berichterstattung zu heben.

Die Berichtspflicht nach der CSRD wird schrittweise auf immer mehr Unternehmen ausgeweitet. Während die NFRD etwa 11.700 Unternehmen betraf, wird die CSRD EU-weit etwa 50.000 Unternehmen umfassen, darunter rund 15.000 in Deutschland.

Die zu berichtenden Informationen umfassen insbesondere das Geschäftsmodell und die Unternehmensstrategie. Dazu gehören unter anderem die Resilienz des Unternehmens gegenüber Risiken, der Beitrag zur Erreichung des 1,5°C-Ziels des Pariser Abkommens, die Berücksichtigung der Interessen der Stakeholder in Bezug auf Nachhaltigkeitsaspekte sowie die Strategien zur Umsetzung dieser Nachhaltigkeitsziele.

Nachhaltigkeit nachhaltig kommunizieren

Eine wirksame Klimakommunikation sollte fest in deine Kommunikationsstrategie integriert sein, mit deinen Zielen und Werten übereinstimmen und sich in deiner Unternehmensstrategie widerspiegeln.

Um eine effektive Klimakommunikation zu gewährleisten, ist es entscheidend, regelmäßig über deine Fortschritte auf dem Weg zur Klimaneutralität zu berichten und diese ansprechend zu präsentieren. Durch kontinuierliche Kommunikation und anschauliche Darstellung deiner Erfolge zeigst du, dass Klimaschutz für dich ein fortlaufender Prozess ist, der Raum für stetige Verbesserung und wachsende Ambitionen bietet.

Die regelmäßige Kommunikation unterstreicht die Bedeutung, die du dem Thema beimisst, und bietet dir die Möglichkeit, die verschiedenen Aspekte deiner Motivation zu verdeutlichen. So kannst du klarstellen, dass dein Engagement nicht einem kurzfristigen Trend entspringt, sondern tief in deiner Überzeugung verankert ist.

Und wie sonst noch kommunizieren?

Neben der Wahl der Sprache und der Bilder spielt es eine große Rolle, wer Klimaschutz kommuniziert und auf welche Weise das geschieht. Es lohnt sich, (neue) Botschafter:innen für deine Klimaschutzmaßnahmen oder Produkte zu finden, die anstelle trockener Fakten überzeugende, persönliche Geschichten erzählen.

Beim sogenannten „Storytelling“ könntest du beispielsweise eines deiner Produkte in den Mittelpunkt stellen. Woher stammt das Produkt? Wie wird es hergestellt? Wer ist daran beteiligt? Welche Emissionen entstehen im Prozess und wie werden diese kompensiert? Indem du den Bezug zwischen deinen Produkten und dem Klimaschutz herstellst, wird der Zusammenhang für deine Zielgruppe greifbarer. Alternativ kannst du solche Narrative natürlich auch für deine angebotenen Dienstleistungen oder andere Hauptaktivitäten entwickeln.

Um verschiedene Personenkreise anzusprechen, sind neben Text und Bildern auch kurze Videos (zum Beispiel mit Stellungnahmen deiner Mitarbeitenden oder Interviews mit Produktionspartnern) eine gute Möglichkeit, dein Engagement zu kommunizieren.

Grundsätzlich gilt aber: Wie du Klimaschutz kommunizierst, beeinflusst, wie darüber nachgedacht wird. Das richtige Framing, also die passende Einbettung des Themas, ist daher entscheidend. Wähle Bilder und Worte sorgfältig, um die Wahrnehmung deines Publikums zu lenken. Vermeide negative Darstellungen und komplizierte Fachbegriffe. Erkläre Konzepte klar und verständlich.

Ehrlichkeit und Transparenz sind der Schlüssel zu Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Kommuniziere deine Ziele und Fortschritte offen, um deine Agenda glaubwürdig und nachvollziehbar zu machen.

Bildsprache zur Kommunikation von Klimaschutz

Bei der Kommunikation von Klimaschutz ist die Bildsprache entscheidend. Vermeide Bilder von einsamen Eisbären oder Katastrophen, da diese oft ein entferntes oder hilfloses Gefühl erzeugen – ist in der Vergangenheit oft falsch gelaufen. Nutze stattdessen konkrete, zielgruppenorientierte Bilder, die Klimaschutzaktivitäten und lokale Menschen zeigen. Dies schafft Nähe und Identifikation. Bilder aus Bereichen wie Kreislaufwirtschaft, Energieeffizienz oder innovativen Technologien helfen dabei, sich eine klimafreundliche Zukunft vorzustellen.

Wir haben eine coole Seite gefunden, mit einer stetig erweiterten Bibliothek mit gut geeigneten Bildbeispielen für die Klimakommunikation: hier.

Jetzt noch schnell ein Schlenker Richtung Kompensieren und Finanzieren und dann bist du erstmal gewappnet für die nächsten internen Schritte.

Was ist eine Kompensationsstrategie?

In deiner Kompensationsstrategie legst du genau dar, wie und in welchem Umfang du aktuell und zukünftig Treibhausgasemissionen kompensierst. Dieses Strategiepapier kannst du entweder in deine umfassende Klimaschutz- oder Nachhaltigkeitsstrategie integrieren oder als eigenständiges Dokument veröffentlichen.

Indem du bei der Kompensation von Treibhausgasen strategisch vorgehst, sicherst du dir nicht nur Vorteile für dein Unternehmen, sondern informierst auch externe Stakeholder transparent über dein Handeln. Dabei ist es wichtig, die Kompensation nicht als bloße Pauschallösung zu nutzen, sondern sie gezielt als sinnvolles Mittel im Klimaschutz einzusetzen.

In deiner Strategie zeigst du auf, welche Emissionen nach intensiver Prüfung trotz umfassender Vermeidungs- und Reduktionsmaßnahmen als unvermeidbar gelten. Untersuche dabei jede Emissionsquelle darauf, ob Kompensation wirklich nötig ist, oder ob es nicht doch alternative Vermeidungswege gibt. Wenn Kompensation unvermeidlich ist, beschreibst du, welche Art von Kompensationszertifikaten du verwendest und welche Projekttechnologien du dabei unterstützt. Auch der Standort dieser Projekte sollte genannt werden. Diese Informationen sind nicht nur für dich, sondern auch für deine Kund:innen und Geschäftspartner von Interesse und stärken das Vertrauen in deine Klima- und Kompensationsstrategie.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist der transparente Umgang mit den historischen Treibhausgasemissionen deines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Emissionen, die seit der Gründung deines Unternehmens angefallen sind.

Zum Schluss gehört in deine Kompensationsstrategie auch die Planung und Bereitstellung finanzieller Mittel für die Kompensation oder die zusätzliche Finanzierung von Klimaschutzprojekten. Ein beliebtes Mittel dafür ist die Einführung eines internen Kohlenstoffpreises.

Verifizierung der Entwicklungswirkung von Kompensationsprojekten

Klimaschutz ist langfristig nur erfolgreich, wenn er integriert mit anderen Dimensionen der Nachhaltigkeit umgesetzt wird. Daher ist es auch für die Wirksamkeit von Projekten im freiwilligen Kohlenstoffmarkt von größter Bedeutung, dass sie einen ganzheitlichen Ansatz verfolgen und auf weitere Ziele der Agenda 2030 (Sustainable Development Goals – SDGs) positiv wirken.

Die Mehrheit der Projekte im freiwilligen Kohlenstoffmarkt ist über Standardprogramme registriert und zertifiziert. Käufer:innen erhalten damit eine gewisse Sicherheit z.B. über die verwendeten Methoden und Kriterien der Projektentwicklung, -umsetzung und des Monitorings sowie der Registrierung und Stilllegung der Zertifikate. Die Qualität der Standards unterscheidet sich jedoch erheblich, insbesondere bei der Anwendung von Umwelt- und Sozialschutzmaßnahmen (sog. safeguards) als auch bei der Einbindung der Ziele der Agenda 2030 (SDGs).

Climate Contribution Claim

Der Contribution Claim-Ansatz bietet ein Modell, mit dem Unternehmen den globalen Klimaschutz durch private Finanzierungsbeiträge unterstützen können. Dabei legen sie beispielsweise einen internen CO2-Preis für ihre verbleibenden, nicht vermeidbaren Treibhausgasemissionen fest. Die daraus generierten finanziellen Mittel werden genutzt, um Klimaschutzprojekte im Globalen Süden zu fördern.

(Hinweise zu „How to einen internen Kohlenstoffpreis festlegen“: Diskussionspapier des UN Global Compacts)

Durch diesen Ansatz tragen Unternehmen zum globalen Klimaschutz bei, ohne die damit erzielten Emissionsreduktionen in ihrer eigenen Klimabilanz zu verbuchen oder sich als „klimaneutral“ zu bezeichnen. Dieses Modell ermöglicht es, Projekte zu unterstützen, die nicht direkt zu einer messbaren Reduktion oder Speicherung von CO2 führen. Solche Projekte entfalten jedoch mittel- bis langfristig eine stärkere Wirkung in Richtung eines klimagerechten Wandels und der notwendigen Transformation hin zu mehr Nachhaltigkeit.

Nachdem du nun weißt, dass der Contribution Claim -Ansatz für Unternehmen einen innovativen Weg bietet, sich am globalen Klimaschutz zu beteiligen, ohne dies direkt in ihre eigene Klimabilanz einzurechnen, werfen wir jetzt einen Blick auf eine entscheidende Frage: Welche Arten von Kompensationsprojekten stehen eigentlich zur Verfügung? Was sind die Unterschiede, und wie können Unternehmen und Privatpersonen durch gezielte Unterstützung einen wirksamen Klimabeitrag leisten?

Unterschiede zwischen Kompensationsprojekten

Kompensationsprojekte unterscheiden sich in drei wesentlichen Aspekten: dem Projekttyp, dem Standort des Projekts und dem Kompensationsstandard.

Projekttyp: Unterschiedliche Technologien kommen zum Einsatz, um Treibhausgasemissionen zu reduzieren oder zu vermeiden. So bindet beispielsweise ein neu angelegter Wald CO2 aus der Atmosphäre und verbessert die lokale Biodiversität, während eine Photovoltaikanlage Kohlekraft ersetzt und gleichzeitig Luftverschmutzung mindert.

Projektland: Unternehmen entscheiden sich häufig für Projekte in Ländern, die Teil ihrer Lieferkette sind oder in denen sie selbst tätig sind. Die Wahl des Projektlandes beeinflusst auch den sozialen und wirtschaftlichen Nutzen des Projekts.

Kompensationsstandard: Um sicherzustellen, dass Klimaschutzprojekte zuverlässig und transparent arbeiten, werden sie nach spezifischen Standards zertifiziert.

Zusätzlich gibt es besondere Merkmale, die Kompensationsprojekte weiter differenzieren:

Projektgröße: Die Höhe der jährlich vermiedenen Treibhausgasemissionen gibt die Projektgröße an. Kleinere Projekte profitieren oft von vereinfachten Regelungen.

Projekte in LDCs: Projekte in den am wenigsten entwickelten Ländern (LDCs) erhalten oft Gebührenerleichterungen, um den Klimaschutz dort zu fördern, wo er am dringendsten benötigt wird.

Suppressed Demand: Dieser Ansatz berücksichtigt die zukünftige Nachfrage nach fossiler Energie in Regionen, die noch keine klimaschädliche Infrastruktur aufgebaut haben. Hier können erneuerbare Technologien von Anfang an eingesetzt werden, was jedoch klare Regeln erfordert, um überhöhte Emissionswerte zu vermeiden.

Zusätzlichkeit als Grundpfeiler der Kompensation

Wie stellen Unternehmen sicher, dass ihre Investitionen in diese Projekte tatsächlich einen Unterschied machen?

Hier kommt die Zusätzlichkeit ins Spiel – ein unverzichtbares Kriterium, um die echte Wirkung eines Kompensationsprojekts zu garantieren.

Zusätzlichkeit bedeutet, dass ein Kompensationsprojekt ohne die Finanzierung durch CO2-Zertifikate nicht realisiert worden wäre. Das Projekt wird also nur durch die zusätzlichen Gelder aus Kompensationszahlungen ermöglicht. Diese Sicherstellung der Zusätzlichkeit ist essenziell, um eine echte Klimaschutzwirkung zu gewährleisten – denn ein Projekt, das ohnehin durchgeführt worden wäre, trägt nichts zur zusätzlichen CO2-Reduktion bei.

Ein Beispiel, das die Idee der fehlenden Zusätzlichkeit verdeutlicht, wäre der Einbau von Rauchmeldern in Wohngebäuden. In vielen Ländern ist der Einbau von Rauchmeldern gesetzlich vorgeschrieben, um die Sicherheit der Bewohner

zu gewährleisten. Wenn ein Wohnungsbauunternehmen nun behauptet, besonders sicherheitsbewusst zu handeln, weil es Rauchmelder installiert, erfüllt es lediglich die gesetzlichen Vorschriften – es leistet keinen darüber hinausgehenden zusätzlichen Beitrag zur Sicherheit. Ähnlich verhält es sich bei Kompensationsprojekten: Wenn ein Klimaschutzprojekt ohnehin durch gesetzliche Regelungen vorgeschrieben ist, ist es keine „zusätzliche“ Maßnahme, die durch Kompensationszahlungen unterstützt werden muss.

Um die Zusätzlichkeit nachzuweisen, müssen mehrere Schritte beachtet werden: Es dürfen keine günstigeren Alternativen oder gesetzliche Verpflichtungen bestehen, es müssen wirtschaftliche Hürden aufgezeigt werden, und das Projekt darf nicht bereits in der Region gängige Praxis sein. Nur dann ist eine echte zusätzliche Klimawirkung gesichert.

Geschafft 3/3

Du hast nun ein solides Verständnis darüber, wie du Klimaschutzmaßnahmen in deinem Unternehmen strategisch angehen und erfolgreich umsetzen kannst. Vom Messen und Erfassen der Emissionen über die Reduktion und Vermeidung bis hin zur Kommunikation und Kompensation – jeder Schritt bringt dich näher an deine Klimaziele.

Wir haben die wichtigsten Aspekte der Klimakommunikation, Berichterstattung und die Rolle von Kompensationsstrategien besprochen. Es wird deutlich, dass eine transparente und ehrliche Kommunikation unerlässlich ist, um das Vertrauen deiner Kund:innen und Partner:innen zu gewinnen. Außerdem spielen eine durchdachte Kompensationsstrategie und eine zielgerichtete Finanzierung von Klimaschutzprojekten eine zentrale Rolle in deinem Beitrag zum globalen Klimaschutz.

Jetzt liegt es an dir, das Gelernte in die Praxis umzusetzen. Nutze die beschriebenen Ansätze und mache den Klimaschutz zu einem festen Bestandteil deiner Unternehmensstrategie. Durch kontinuierliches Engagement und gut durchdachte Maßnahmen kannst du nicht nur deine eigenen Ziele erreichen, sondern auch einen bedeutenden Beitrag zur globalen Nachhaltigkeit leisten.

Lust auf mehr?

Du möchtest mehr zu dem Thema erfahren und hast Lust gemeinsam die Köpfe zusammenzustecken? Dann empfehlen wir dir unseren Workshop zum Thema Nachhaltigkeit. Da gehen wir übrigens noch weit über das Thema Treibhausgase hinweg. Schau doch mal rein. Wir würden uns freuen, dich bei uns begrüßen zu dürfen!

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Hier geht’s zu Teil 1  

Nachdem du in dem ersten Teil alles rund um THG-Emissionen verstehen und messen gelernt hast und die Scopes im Schlaf aufsagen könntest, beantwortet Blog 2/3 Fragen, die du nach dem ersten Teil eventuell hattest, etwa:  

“Was mache ich jetzt mit dem Wissen?”, “Wie kann ich mein Wissen richtig in meinem Unternehmen anbringen und wirklich einen Unterschied machen?” 

Die THG-Bilanzierung steht und ihr habt einen Überblick über eure Scopes. Jetzt geht es darum anhand der Bilanzierung und der ermöglichten Transparenz ein Ziel festzulegen, um kontinuierlich Fortschritte zu machen und besser zu werden in Sachen Emissionen.  

Exkurs – Vermeidung vs. Reduktion vs. Kompensation

Treibhausgasemissionen vermeiden bedeutet, dass Emissionen gar nicht erst entstehen. Dies kann durch den Verzicht auf Aktivitäten oder Technologien erreicht werden, die Treibhausgase freisetzen würden. Beispiele hierfür sind die Vermeidung unnötiger Geschäftsreisen oder die Nutzung von videobasierten Meetings statt physischer Treffen. Emissionsvermeidung zielt darauf ab, die Quelle der Emissionen zu eliminieren. 

Treibhausgasemissionen reduzieren hingegen bezieht sich auf die Senkung der Menge der bereits entstehenden Emissionen. Dies kann durch Effizienzsteigerungen, technologische Verbesserungen oder Verhaltensänderungen erreicht werden. Ein Beispiel wäre statt des Flugzeugs oder des Autos den Zug zum nächsten externem Termin zu nutzen oder regionale und saisonale beim Catering oder in der Kantine anzubieten. Reduktion bedeutet, dass Emissionen weiterhin entstehen, aber in geringerer Menge als zuvor. 

Treibhausgasemissionen kompensieren bezieht sich darauf, die bereits entstandenen Emissionen durch Maßnahmen auszugleichen, die an anderer Stelle Emissionen reduzieren oder binden. Dies kann durch den Kauf von Emissionszertifikaten, die Unterstützung von Aufforstungsprojekten oder Investitionen in erneuerbare Energieprojekte geschehen. Kompensation bedeutet, dass die Emissionen zwar stattfinden, aber durch Ausgleichsmaßnahmen neutralisiert werden sollen. 

Einen Unterschied machen? – Ihr braucht eine Zielerreichung!  

Überwache konsequent die Umsetzung der Ziele, um sicherzustellen, dass es eigehalten wird. Dabei ist es entscheidend, Emissionen und alle externen Reduktionen konsistent, vollständig und transparent zu erfassen – auch Stichwort Glaubwürdigkeit.  

Zur Fortschrittsverfolgung bieten sich zum Beispiel KPIs an – ein effektives Werkzeug zur Zielerreichung, insbesondere bei klarer Organisationsstruktur und entsprechenden Anreizen. 

Was ist ein Reduktionsziel? 

Ein Reduktionsziel beschreibt, wie stark, in welchem Zeitraum und in welchen Bereichen ein Unternehmen seine Treibhausgas-Emissionen senken will. Die Ziele sollten klar, aber ruhig ambitioniert sein. Für wirksame und nachvollziehbare Reduktionsziele ist es notwendig, die aktuellen Emissionen gemessen und berechnet zu haben – Ein Verweis auf unseren ersten Blog der Reihe.  

Eine besonders beliebte Form ist die Angabe einer prozentualen Verringerung im Zieljahr im Vergleich zu einem Basisjahr.  

Beispiel: In 2030 möchtet ihr 50 Prozent weniger Treibhausgase ausstoßen als in 2024. 2030 ist hier also das Zieljahr, 2024 das Basisjahr und 50 Prozent die angestrebte Verringerung. 

Eure Klimaschutzstrategie entsteht  

Die THG-Reduktionszielen in Kombination mit abgeleiteten Maßnahmen bilden eure Klimaschutzstrategie. Fundament ist die bereits erstellte Treibhausgas-Bilanz. Ähnlich wie bei der Bilanzierung können hier erstmal selber Maßnahmen abgeleitet werden, die in die Klimaschutzstrategie einfließen, langfristig gibt es aber auch da Anbieter, die euch unter die Arme greifen und beraten.  

Hierbei hilft es auch, die Emissionsquelle, die das größte Vermeidungspotenzial hat zu identifizieren. Das ist natürlich stark abhängig von eurem Unternehmen und der jeweiligen Branche, in der ihr tätig seid. Es gibt aber einige Bereiche, in denen oft starke Einsparpotenziale liegen, hier ein paar:  

• Euer Strombezug: Unabhängig, ob ihr große Produktionshallen beheizt oder lediglich euren Arbeitslaptop mit Strom versorgt – Energie braucht ihr auf jeden Fall. Der Umstieg von fossilen Brennstoffen auf erneuerbare Energiequellen ist einfach, schneller und äußerst wirksam, um den Energieverbrauch nachhaltig zu gestalten. 
• Euer Transport: Transport spielt nicht nur für Speditionen und Logistikunternehmen eine zentrale Rolle in der Treibhausgasbilanz. Auch Dienstleistungsunternehmen erzeugen durch Dienstreisen und den Arbeitsweg ihrer Mitarbeitenden relevante Transportemissionen. Neben der Umstellung auf Elektromobilität im Fuhrpark kann auch die Förderung klimafreundlicher Verkehrsmittel einen wichtigen Beitrag leisten. Beispielsweise können Dienstreisen nachhaltiger gestaltet werden, indem die Reiserichtlinien festlegen, wann Züge statt Flugzeuge genutzt werden sollten. Zuschüsse für öffentliche Verkehrsmittel oder Dienst-Fahrräder motivieren besonders in Städten dazu, das Auto häufiger stehen zu lassen. Zudem bieten Verkehrsbetriebe und Fahrrad-Leasing-Anbieter oft attraktive Konditionen an. 
• Euer Abfallmanagement: Die Kerngrundsätze für ein nachhaltiges Abfallmanagement sind: 1) Vermeiden, 2) Wiederverwenden, 3) Recyceln, 4) Entsorgen. Eine konsequente Anwendung dieser Prinzipien schont Ressourcen und fördert die Kreislaufwirtschaft. 

Klimaschutzstrategien können verschiedene Ansätze verfolgen. 

Eine Klimaneutralitätsstrategie zielt darauf ab, durch Vermeidung, Reduktion und Kompensation verbleibender Emissionen klimaneutral zu wirtschaften. 

Netto-Null-Strategien basieren auf wissenschaftlich fundierten Zielen, die mit dem 1,5°-Ziel des Pariser Abkommens übereinstimmen, wobei du den Schwerpunkt auf die Vermeidung und Reduktion deiner eigenen Emissionen legst. 

Eine Klimafinanzierungsstrategie richtet sich nach einem internen CO2-Preis für Emissionen, wodurch finanzielle Mittel für Investitionen in Klimaschutzmaßnahmen und -projekte generiert werden. 

Diese Schritte zusammen bilden deine Klimaschutzstrategie, die du veröffentlichen solltest, um deinen Kunden, Geschäftspartnern und potenziellen Mitarbeitern zu zeigen, dass du Klimaschutz ernst nimmst und Transparenz sowie Nachvollziehbarkeit deiner Maßnahmen gewährleistest. 

Jetzt, da du die verschiedenen Ansätze zur Vermeidung, Reduktion und Kompensation von Treibhausgasemissionen kennst, ist es an der Zeit, konkrete Maßnahmen zu ergreifen. Deine Klimaschutzstrategie sollte klare Ziele, einen Plan zur Umsetzung, eine Strategie zur Erfolgsmessung und regelmäßige Berichterstattung enthalten. Stelle sicher, dass alle Mitarbeitenden eingebunden sind und dass du deine Strategie kontinuierlich anpasst, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. 

Im dritten Teil unserer Serie werden wir uns genau auf Letzteres konzentrieren – wie kannst du effektiv kommunizieren und berichten? Wir werden auch das Thema Kompensation und Finanzierung kurz anschneiden und dir zeigen, wie du diese Instrumente gezielt einsetzen kannst, um deine Klimaziele zu erreichen.  

Bleibe dran und mach den Unterschied – jeder Schritt zählt auf dem Weg zu einer nachhaltigeren Zukunft.  

Wenn du den letzten Teil unserer Serie noch nicht gelesen hast, klicke hier. 

Lust auf mehr? 

Du möchtest mehr zu dem Thema erfahren und hast Lust gemeinsam die Köpfe zusammenzustecken? Dann empfehlen wir dir unseren Workshop zum Thema Nachhaltigkeit. Da gehen wir übrigens noch weit über das Thema Treibhausgase hinweg. Schau doch mal rein. Wir würden uns freuen, dich bei uns begrüßen zu dürfen! 

Der Beitrag CO2-Emissionen vermeiden und reduzieren   erschien zuerst auf Nerd Republic.

Die internationale Gemeinschaft hat sich im Pariser Abkommen das Ziel gesetzt, die Erderwärmung durch den Klimawandel auf unter 2°C, möglichst sogar auf 1,5°C, zu begrenzen. Um den Ausstoß von Treibhausgasen zu reduzieren, ist es zunächst notwendig, eine Bestandsaufnahme der eigenen Emissionen vorzunehmen. Hierzu müssen die Hauptquellen identifiziert und die Höhe der Emissionen berechnet werden. 

Denn man kann nicht steuern, was man nicht misst. 

Unternehmen stoßen wie Einzelpersonen auch, Treibhausgase (THG) aus – und das nicht zu knapp. Doch nicht alle Emissionen sind sofort sichtbar, da viele entlang der Lieferkette entstehen.  

Es gibt drei Geltungsbereiche, in denen Unternehmen oder Organisationen Treibhausgase (THG) emittieren. Diese Geltungsbereiche werden als “Scopes” bezeichnet und die unternehmensbezogenen THG-Emissionen werden zur Berechnung in diese unterteilt. 

Bei der Berichterstattung gemäß dem GHG-Protocol (Greenhouse-Gas Protocol) – Das GHG-Protocol gilt als eines der meistgenutzten internationalen Standards zur Berechnung unternehmensbezogener Treibhausgasemissionen -, müssen die Emissionen der Scopes 1 und 2 erfasst werden. Die Erfassung der Scope 3-Emissionen ist freiwillig. 

Was steckt hinter den Scopes des GHG?

Scope 1: 
#Direkte Emissionen – Das ist der Blick auf die Emissionen, die direkt aus dem Geltungsbereich des Unternehmens kommen 

Beispiel: 
Denk an die Rauchwolken über den Fabriken, die Abgase der Fahrzeugflotten oder die Auspuffgase der Büros. Es geht um das, was wir direkt in die Umwelt abgeben. 

Scope 2:  
#Indirekte Emissionen aus der Nutzung von Energie, die von dem Unternehmen eingekauft wird – Hier geht es um die versteckten Emissionen, die durch den Energieverbrauch eines Unternehmens entstehen. Vorsicht: Erzeugt das Unternehmen die genutzte elektrische Energie selbst, wird dieser Strom nicht unter Scope 2 erfasst. Stattdessen wird der eingesetzte Brennstoff als Scope 1 (direkte) Emissionen bilanziert. 

Beispiel:  
Denk an den Strom, den wir nutzen, die Wärme, die wir erzeugen, oder andere Energiequellen, die zwar nicht direkt in unseren Produkten landen, aber trotzdem unsere Geschäftsaktivitäten antreiben.

Scope 3:  
Sonstige #Indirekte Emissionen – Dieser Scope geht über die direkten und indirekten Emissionen hinaus und betrachtet weitere Auswirkungen eines Unternehmens auf die Umwelt. Also entstandene Emissionen, die aus Aktivitäten resultieren, die nicht direkt dem Unternehmen zuzuschreiben sind. 

Beispiel: 
Das kann beispielsweise den Energieverbrauch in der gesamten Wertschöpfungskette, Transportemissionen, externe Entsorgung oder Geschäftsreisen umfassen.

Du willst Beispiele von Emissionsquellen innerhalb der Scopes für unterschiedliche Wirtschaftssektoren oder die Standards der Scopes weiter in der Tiefe kennenlernen?  Den vollständigen Standard findest du hier https://ghgprotocol.org/corporate-standard (GHG-Protocol-Corporate Standart) 

Wie geht es nach der Identifizierung der Scopes weiter?

Und jetzt? Du weißt grob, wie es Scope 1, 2 und 3 voneinander zu trennen gilt, aber was machst du nun mit dem Wissen?  

Also, erstmal: Check, Schritt 1 ist erledigt. Du hast Bewusstsein geschaffen und stellst dich dem Thema. Jetzt zu Schritt 2: Messen und Berechnen deiner Emissionen. Bevor du zu Schritt 3 übergehen kannst, das Vermeiden und Reduzieren. Danach kommen Schritt 4 und 5: Kommunizieren und Berichten sowie Kompensieren und Finanzieren. Aber alles Step by Step – hier schonmal der Reminder: Halte unseren Blog im Auge! Schritt 3, 4 und 5 sind bald am Start und werden hier bald ausführlich behandelt! 

Wir erinnern uns an den Satz vom Anfang: Man kann nicht steuern, was man nicht misst!

Arten der Bilanzierung von THG-Emissionen

Für Unternehmen ist der Corporate Carbon Footprint (CCF) wichtig. Er umfasst alle Emissionen, die durch oder im Zusammenhang mit den Aktivitäten des Unternehmens entstehen.  

Der Product Carbon Footprint (PCF) hingegen konzentriert sich auf die Emissionen eines Produkts während seiner Herstellung, Nutzung und Entsorgung. Unternehmen nutzen oft die PCF-Ergebnisse ihrer Produkte, zum Beispiel als Input für den CCF in der Kategorie “Verwendung verkaufter Produkte” im Bereich der Lieferketten-Emissionen. Außerdem dienen diese Ergebnisse als Informationsquelle für eine Klima- oder umfassendere Nachhaltigkeitsstrategie. 

Zur Berechnung von THG-Emissionen der ganzen Organisation wie auch den Produkten bieten sich Emissionsrechner an. Gerne wollen wir dir an dieser Stelle ein paar befreundete B Corps vorstellen, die dir bei dem Vorhaben helfen können:
https://clevel.co.uk/
https://gatewayprocurement.co.uk/software/
https://northstarcarbon.com

Wie bereits erwähnt ist bei einer Treibhausgasbilanz die Bilanzierung der Scope 1- und 2-Emissionen dringend zu empfehlen. Die Scope 3-Emissionen sind zumeist optional gemäß dem GHG Protocol, sollten aber bilanziert werden, um effektiv Klimaschutz betreiben zu können.  

Achte auf folgende Prinzipien bei der Treibhausgasbilanzierung

Relevanz: Erfasse und stelle sicher, dass alle relevanten Treibhausgasemissionen deines Unternehmens realistisch wiedergegeben werden. Beurteile die Emissionsquellen in der Wertschöpfungskette hinsichtlich ihrer Bedeutung, um zu entscheiden, welche in die Bilanzierung einbezogen werden sollten. 

Vollständigkeit: Berücksichtige alle Quellen und Aktivitäten gemäß der gewählten Berechnungsmethode und den festgelegten Systemgrenzen. Begründe und dokumentiere transparent jede Ausnahme. 

Konsistenz: Verwende konsistente Methoden, um deine Ergebnisse über die Jahre hinweg vergleichbar zu halten. Dokumentiere transparent alle Änderungen deiner Daten oder Abweichungen von den Methoden. 

Transparenz: Lege alle getroffenen Annahmen offen und dokumentiere die angewandten Berechnungsmethoden und Datenquellen genau und nachvollziehbar. 

Genauigkeit: Achte darauf, dass keine systematische Über- oder Unterschätzung der errechneten Emissionswerte erfolgt. 

Lust auf mehr?

Du möchtest mehr zu dem Thema erfahren und hast Lust gemeinsam die Köpfe zusammenzustecken? Dann empfehlen wir dir unseren Workshop zum Thema Nachhaltigkeit. Da gehen wir übrigens noch weit über das Thema Treibhausgase hinweg. Schau doch mal rein. Wir würden uns freuen, dich bei uns begrüßen zu dürfen!

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Agilität verstehen  

Agil zu sein beschreibt die Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig handeln zu können. Auf Unternehmensebene bedeutet dies, dass Organisationen die Fähigkeit erlangen, schnell auf unvorhersehbare Ereignisse und neue Anforderungen reagieren zu können. In agilen Teams wird von starren Ansätzen weggesehen und iteratives Arbeiten vorgezogen, wodurch Prozesse und Workflows steig verbessert und angepasst werden. Der agile Grundgedanke wurde 2001 von einer Gruppe von 17 renommierten Softwareentwicklern formuliert und im so genannten Agile Manifesto (Agiles Manifest) festgehalten. Es beschreibt die Verhaltensregeln und Werte von agilen Teams unter den vier Leitlinien:  

1.  Individuen und Interaktionen über Prozessen und Werkzeugen  

2. Funktionierende Software über umfassende Dokumentation  

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung  

4. Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans  

Das komplette Agile Manifesto kannst du dir hier anschauen. Nicht vergessen werden sollte der Zusatz unter dem Manifest: „Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“  

Implementierung von Agilität in deiner Organisation  

Eine agile Transformation gelingt selbstverständlich nicht von heute auf morgen. Eine gesamte Organisation wandelbar zu machen kann je nach Größe mehrere Jahre dauern und ist dennoch nie vollständig abgeschlossen. Agilität zeichnet sich schließlich dadurch aus, Prozesse im Laufe der Zeit stetig weiterzuentwickeln und Stillstände zu vermeiden. Es gilt also, mit kleinen Schritten zu starten und agile Praktiken stetig innerhalb des Unternehmens zu skalieren. Es soll eine Kultur des Experimentierens geschaffen werden und in der es keine Schande ist Fehler zu machen, sondern diese als Chance gesehen werden, zu Lernen.  

Agile Praktiken und Rahmenbedingungen  

Es gibt unterschiedliche agile Praktiken und Frameworks, die gängigsten sind Scrum und Kanban. Jedes definiert eigene Regeln und Richtlinien, weshalb es als Organisation sinnvoll ist die individuell bessere Lösung für sich zu finden und den passenden Ansatz für sich zu wählen. Beide zeichnen sich durch kurze Arbeitszyklen, auch Sprints genannt, aus, bei denen ein ständiges Augenmerk daraufgelegt wird, in regelmäßigen Abständen Aufgaben zu planen, umzusetzen und am Ende zu bewerten. So werden nicht erst Monate oder Jahre in ein Projekt investiert, um dann beim Launch rauszufinden, dass sich die Ansprüche im Verlauf verändert haben und das Produkt längst nicht mehr den Ansprüchen der Kund:innen entspricht. Agilen Projekte zeichnen sich durch enge Zusammenarbeit mit anderen Teams und Feedbackschleifen aus. So wird stetig iterativ das Produkt vertestet und kontinuierlich weiterentwickelt.  

Management von agilen Teams  

Das Aufbauen und Management von agilen Teams kann anfangs herausfordernd sein, ist aber essenziell für den Erfolg einer agilen Transformation. Kernelement agiler Teams ist ihre selbstorganisierte Arbeitsweise, also weg vom Top-Down-Ansatz, bei dem die Managementebene vorgibt, wer welche Aufgaben zu erledigen hat und hin zur freien Gestaltung von Arbeit innerhalb eines fest definierten Rahmens.

Der Rahmen wird zwar „vorgegeben“, wie sich die Teams innerhalb jedoch organisieren, entscheiden sie selbst. Schließlich wissen die zuständigen Fachexpert:innen im Team selbst am besten, welche Aufgaben sie erledigen müssen, um ihr Ziel zu erreichen und wodurch sich gute Arbeit in ihrem Bereich auszeichnet. Selbstorganisierende Teams haben nicht nur den Vorteil, dass Bottlenecks durch unendliche Abstimmungsprozesse wegfallen, sie übernehmen auch Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse (z.B. ein Produkt oder eine Dienstleistung) und agieren aufgrund der eigenen Expertise.

Im Laufe der Zeit entwickeln sich so im Idealfall alle Teams innerhalb des Unternehmens nach agilen Ansätzen, sodass auch crossfunktionaler Arbeit zwischen den Teams nichts im Weg steht. Das bedeutet, dass Kolleg:innen mit unterschiedlichen fachlichen Kompetenzen schnell zusammenkommen können, um gemeinsam an einem Produkt zu arbeiten. Besonders bei neuen Projekten in noch unbekannten Gebieten kann es sinnvoll sein, einzelne Teams umzustrukturieren, dass die Mitglieder so zusammengesetzt, damit alle Fähigkeiten gebündelt werden, um das gewünschte Ziel zu erreichen.  

Der Weg zur Agilität: Herausfordernd, aber lobenswert 

Eine agile Transformation ist ein umfassender, komplexer und manchmal holpriger Prozess. Teams oder gar ganzen Unternehmen agiles Arbeiten beizubringen ist wie das Reparieren eines Flugzeugs während des Flugs – es erfordert Präzision, Erfahrung und manchmal auch Mut. Eins ist aber sicher: Der Weg zur Agilität ist zwar aufwendig, aber die Ergebnisse sind es wert. Wir unterstützen dich gerne bei der Einführung agiler Techniken in deinem Unternehmen, dabei ist es egal, ob ihr auf 10, 100 oder 1000 Mitarbeitenden besteht. Als erfahrene Beratung unterstützen wir Unternehmen dabei, den Übergang zur Agilität zu meistern. 

Wenn du neugierig geworden bist und gleich mehr zur Agilität erfahren möchtest, haben wir hier einen ganz besonderen Leckerbissen für dich! Auf unserer Nerd Academy bieten wir dir den Kurs „Grundlagen der Agilität“ komplett kostenlos an. Erstell dir einfach ein Konto und starte sofort mit deiner Lernreise zur Agilität.

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