Mittwoch, 16 Uhr. Die Präsentation für Freitag ist halb fertig, im Kalender stehen noch drei Termine. Das Herz schlägt schneller, die Schultern wandern Richtung Ohren, an Mittagessen ist nicht zu denken. Was da gerade an Stress im Körper abläuft, ist ein Notfallprogramm für einen Kampf, den es nicht geben wird.

Ein Notfallsystem, das keine Unterschiede macht

Der Physiologe Walter Cannon hat diese Reaktion 1915 als fight or flight beschrieben. Nimmt das Gehirn eine Bedrohung wahr, aktiviert es den Sympathikus, und das Nebennierenmark schüttet Adrenalin aus. Innerhalb von Sekunden steigen Herzfrequenz, Blutdruck und Atemfrequenz, die Muskeln bekommen Energie, die Verdauung wird heruntergefahren. Alles, was nicht dem Überleben im nächsten Moment dient, wartet.

Cannon hat auch den Begriff der Homöostase geprägt, aufbauend auf Claude Bernards Idee eines stabilen inneren Milieus. Der Körper ist darauf angelegt, nach der Aufregung wieder ins Gleichgewicht zu kommen. Dafür ist der Gegenspieler des Sympathikus zuständig, der Parasympathikus: Er senkt Puls und Blutdruck und schaltet auf Verdauung und Erholung um.

Die zweite Welle: Cortisol

Etwas langsamer läuft eine zweite Achse an. Der Hypothalamus gibt ein Signal an die Hirnanhangdrüse, die wiederum die Nebennierenrinde anregt. Deren Produkt ist Cortisol. Es hält den Blutzucker hoch, damit Energie verfügbar bleibt, und dämpft Entzündungsreaktionen. Über eine Rückkopplung bremst es außerdem seine eigene Ausschüttung, sobald die Lage sich beruhigt.

Dass dieses System beim Steuerbescheid genauso anspringt wie bei einer echten Gefahr, hat Hans Selye ab 1936 untersucht. Er beobachtete, dass der Körper auf sehr verschiedene Belastungen mit einem ähnlichen Grundmuster reagiert. Die Stressreaktion ist unspezifisch. Sie fragt nicht, ob da ein Raubtier steht oder ein Abgabetermin.

Wenn der Alarm nicht mehr ausgeht

Für kurze Spitzen ist das System gut gebaut. Schwierig wird es, wenn die Spitzen nicht mehr abklingen oder so dicht aufeinander folgen, dass dazwischen keine Erholung mehr passt.

Der Neuroendokrinologe Bruce McEwen arbeitet hier mit zwei Begriffen. Allostase beschreibt, wie der Körper durch ständige Anpassung stabil bleibt. Allostatic Load ist der Preis dieser Anpassung, wenn sie zum Dauerzustand wird: die Abnutzung, die sich über Monate und Jahre ansammelt, etwa im Herz-Kreislauf-System, im Immunsystem und im Schlaf. Das Trügerische daran ist, dass man diese Last selten direkt spürt. Man merkt nur irgendwann, dass die Erholung am Wochenende nicht mehr reicht.

Warum das nicht die ganze Wahrheit ist

Bis hierhin klingt Stress wie ein Reflex, dem man ausgeliefert ist. Die Biologie erklärt aber nur, wie der Körper reagiert. Sie erklärt nicht, warum dieselbe Deadline die eine Kollegin kaltlässt und den anderen nachts wachhält.

Die Antwort liegt einen Schritt vor der Reaktion. Richard Lazarus und Susan Folkman haben gezeigt, dass zwischen Ereignis und Stressreaktion eine Bewertung steht: Ist das für mich bedrohlich, herausfordernd oder belanglos? Und habe ich, was ich brauche, um damit umzugehen? Der Sympathikus springt erst an, wenn diese Bewertung auf Bedrohung oder Überforderung hinausläuft.

Diese Bewertung hinterlässt sogar im Körper unterschiedliche Spuren. Jim Blascovich und Wendy Berry Mendes unterscheiden zwischen einem Herausforderungs- und einem Bedrohungszustand, die sich im Herz-Kreislauf-System messbar unterscheiden. Und Alia Crum hat mit Kolleg:innen gezeigt, dass schon die Haltung zum Stress beeinflusst, wie Menschen ihn erleben und verkraften.

Den alten Notfallmechanismus können wir nicht abschalten. Die Bewertung, die ihn auslöst, lässt sich dagegen beobachten und zum Teil verändern. Das ist der Ansatzpunkt für alles, was danach kommt.

Und jetzt?

Genau an dieser Stelle setzt Navigating Stress an, der neue Selbstlernkurs der Nerd Academy. Der Kurs beginnt bei der Stressbiologie und geht dann dorthin, wo es persönlich wird: woran du deinen Stress früh erkennst, welche inneren Antreiber ihn verstärken, welche Ressourcen du hast und wie Erholung tatsächlich funktioniert. Hier kommt das Zauberwort Coping ins Spiel (s.o. in der Grafik). So individuell wie persönliche Bewertungen sind auch Bewältigungsstrategien im Umgang mit Stress. Im Academy-Kurs lernst du einige davon kennen, die dir helfen im (Arbeits-)Alltag präventiv, akut und regenerativ chronischem Stress vorzubeugen.

Der frühe Vogel wird belohnt und kriegt in den ersten 7 Tagen den Kurszugang kostenlos, danach kostet er einmalig 49 €, mit dauerhaftem Zugang.

Auch schon ohne Kurszugang kannst du auf der Frontpage erfahren, wo du gerade stehst. Bei der Perceived-Stress-Scale-10 beantwortest du einen kurzen Fragebogen zum wahrgenommenen Stress im letzten Monat.

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Trotzdem greift diese Sicht zu kurz.

Selbstorganisation ist zunächst keine Methode für moderne Zusammenarbeit. Sie beschreibt ein grundlegendes Phänomen komplexer Systeme: Ordnung kann entstehen, ohne dass eine zentrale Instanz diese Ordnung vollständig plant oder steuert.

Das lässt sich in biologischen Systemen ebenso beobachten wie in Ökosystemen, sozialen Gruppen oder Organisationen. Überall dort, wo viele Elemente miteinander interagieren, entstehen Strukturen, Muster und Dynamiken, die sich nicht einfach auf einen einzelnen Urheber zurückführen lassen.

Für Organisationen ist das eine weitreichende Erkenntnis. Denn sie stellt eine Annahme infrage, die unserem klassischen Verständnis von Management tief eingeschrieben ist: dass gewünschte Ergebnisse vor allem dadurch entstehen, dass jemand sie plant, Strukturen dafür entwirft und anschließend ihre Umsetzung steuert.

Komplexe Systeme funktionieren nicht ganz so geradlinig.

Um zu verstehen, warum, lohnt sich ein Blick auf fünf Konzepte: Emergenz, Homöostase, Resilienz und Antifragilität, Evolution sowie Autopoiesis. Nicht als voneinander isolierte Fachbegriffe, sondern als unterschiedliche Perspektiven auf dieselbe Frage:

Wie entsteht Organisation eigentlich, wenn sie nicht vollständig organisiert werden kann?

Emergenz: Ordnung, die niemand entworfen hat

Ein Team lässt sich auf dem Papier ziemlich genau beschreiben. Es gibt Rollen, Zuständigkeiten, Prozesse, Ziele und vielleicht sogar detaillierte Regeln dafür, wie Entscheidungen getroffen werden sollen. Und trotzdem verrät all das nur einen Teil darüber, wie dieses Team tatsächlich funktioniert.

Mit der Zeit entstehen eigene Kommunikationswege. Für bestimmte Fragen wenden sich Kolleg:innen immer wieder an dieselbe Person, obwohl sie offiziell gar nicht zuständig ist. Manche Menschen übernehmen eine informelle Führungsrolle. Bestimmte Konflikte werden offen verhandelt, andere konsequent vermieden. Routinen entwickeln sich, Abkürzungen entstehen, Wissen verteilt sich auf eine bestimmte Weise. Niemand hat all diese Muster vollständig geplant. Sie entstehen aus dem fortlaufenden Zusammenspiel der Beteiligten.

Genau das beschreibt Emergenz.

Emergente Eigenschaften zeigen sich auf der Ebene des Gesamtsystems, obwohl sie keinem seiner Bestandteile allein zugeschrieben werden können. Das Verhalten eines Teams lässt sich deshalb nicht vollständig dadurch erklären, dass wir uns alle Teammitglieder einzeln ansehen. Entscheidend sind ihre Beziehungen, ihre Interaktionen und die Muster, die daraus entstehen.

Für Organisationen hat das eine wichtige Konsequenz: Nicht alles, was Organisation ausmacht, lässt sich gestalten, indem wir Strukturen entwerfen.

Das bedeutet nicht, dass Führung oder Organisationsgestaltung überflüssig werden. Es verändert vielmehr die Art der Gestaltung. Statt davon auszugehen, einen gewünschten Zustand direkt herstellen zu können, rückt eine andere Frage in den Vordergrund:

Welche Bedingungen begünstigen die Entstehung bestimmter Muster?

Wer beispielsweise möchte, dass Entscheidungen dezentral getroffen werden, kann diese Dezentralität nicht allein durch eine neue Rollenbeschreibung erzeugen. Es braucht Rahmenbedingungen, Informationsflüsse und Entscheidungsräume, in denen dezentrales Handeln überhaupt entstehen und bestehen kann.

Selbstorganisation bedeutet aus dieser Perspektive also nicht, Organisation dem Zufall zu überlassen. Sie bedeutet anzuerkennen, dass Ordnung nicht ausschließlich durch Planung entsteht.

Homöostase: Warum Organisationen erstaunlich stabil sein können

Wenn Strukturen emergent entstehen können, stellt sich unmittelbar die nächste Frage: Warum verändern sich Organisationen dann nicht ständig vollkommen?

Hier wird Homöostase interessant.

Der Begriff stammt ursprünglich aus der Biologie und beschreibt die Fähigkeit eines Systems, bestimmte Zustände innerhalb eines stabilen Bereichs zu halten – auch wenn sich seine Umwelt verändert.

Unser Körper reguliert beispielsweise fortlaufend seine Temperatur. Wird es heiß, beginnen wir zu schwitzen. Wird es kalt, reagiert der Körper auf andere Weise. Stabilität entsteht also gerade nicht dadurch, dass nichts geschieht, sondern durch permanente Anpassung. Diese Perspektive lässt sich auch auf Organisationen übertragen.

Organisationen entwickeln Routinen, Erwartungen, Regeln, Entscheidungswege und informelle Konventionen. Sie helfen dabei, nicht jede Situation vollständig neu bewerten zu müssen. Wer Teil einer Organisation ist, lernt mit der Zeit, wie Entscheidungen normalerweise zustande kommen, welches Verhalten erwartet wird und was als akzeptable Lösung gilt.

Das schafft Stabilität – und Stabilität ist zunächst etwas Nützliches. Ohne sie würde Zusammenarbeit enorm aufwendig. Spannend wird Homöostase allerdings dann, wenn Organisationen sich verändern wollen.

Viele Veränderungsvorhaben kennen ein bemerkenswertes Phänomen: Neue Rollen werden eingeführt, Entscheidungsprozesse verändert oder Hierarchien reduziert. Zunächst scheint sich vieles zu bewegen. Einige Monate später ähneln die tatsächlichen Arbeitsweisen jedoch überraschend stark dem vorherigen Zustand.Das lässt sich leicht als „Widerstand gegen Veränderung“ interpretieren. Diese Erklärung ist oft zu einfach.

Organisationen besitzen eine Vielzahl von Mechanismen, die bestehende Muster stabilisieren. Ein Team soll beispielsweise eigenständiger entscheiden, gleichzeitig müssen wichtige Budgets weiterhin zentral freigegeben werden. Verantwortung soll verteilt werden, Karrierewege belohnen aber weiterhin vor allem individuelle Führung. Fehler sollen als Lernchance gelten, werden in der Praxis jedoch weiterhin sanktioniert.

Der alte Zustand wird dann nicht deshalb wiederhergestellt, weil jemand heimlich gegen die Veränderung arbeitet. Viele Teile des Systems erzeugen ihn schlicht weiterhin. Für Selbstorganisation ist das zentral. Es genügt nicht, Freiheit hinzuzufügen. Wir müssen auch verstehen, welche bestehenden Strukturen immer wieder den alten Zustand stabilisieren.

Resilienz und Antifragilität: Handlungsfähig bleiben, wenn der Plan nicht mehr trägt

Solange alles erwartbar verläuft, fällt es vergleichsweise leicht, eine Organisation effizient zu gestalten. Interessanter wird es dort, wo etwas passiert, das im ursprünglichen Plan nicht vorgesehen war. Eine zentrale Person fällt aus. Ein wichtiger Kunde verändert plötzlich seine Anforderungen. Neue Technologie macht etablierte Prozesse infrage. Ein Markt entwickelt sich anders als erwartet.

Genau an solchen Stellen zeigt sich Resilienz.

Resiliente Systeme sind in der Lage, mit Störungen umzugehen, sich an veränderte Bedingungen anzupassen und ihre wesentlichen Funktionen aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen. Dabei zeigt sich ein interessantes Spannungsverhältnis zwischen Effizienz und Widerstandsfähigkeit.

Stellen wir uns eine Organisation vor, die ihre Prozesse über Jahre hinweg perfekt optimiert hat. Jede Person besitzt eine hoch spezialisierte Aufgabe, freie Kapazitäten wurden reduziert und Prozesse greifen präzise ineinander. Unter stabilen Bedingungen kann ein solches System ausgesprochen effizient sein.

Verändert sich eine zentrale Voraussetzung, kann genau diese Optimierung jedoch zur Schwäche werden. Wenn Wissen ausschließlich bei einzelnen Personen liegt, es keine Redundanzen gibt und Entscheidungen nur an wenigen Stellen getroffen werden dürfen, entstehen bei unerwarteten Ereignissen schnell Engpässe.

Was aus Effizienzperspektive zunächst überflüssig wirkt – unterschiedliche Kompetenzen, dezentrale Entscheidungsfähigkeit, Redundanz oder freie Kapazitäten –, kann aus der Perspektive von Resilienz wertvoll sein.

Selbstorganisation schafft hier potenziell zusätzliche Handlungsmöglichkeiten. Wenn Menschen dort entscheiden können, wo relevante Informationen entstehen, muss nicht jede unerwartete Situation zunächst durch die gesamte Hierarchie wandern.

Antifragilität geht noch einen Schritt weiter.

Der Begriff beschreibt Systeme, die durch Variation und angemessene Belastung nicht nur bestehen, sondern unter bestimmten Bedingungen sogar an Fähigkeiten gewinnen können. Für Organisationen ist dabei eine Einschränkung wichtig: Nicht jede Belastung macht stärker. Eine dauerhafte Überlastung von Menschen ist keine Form von Antifragilität.

Relevant wird das Konzept dort, wo eine Organisation Störungen nutzen kann, um Neues zu lernen. Wenn ein unerwartetes Ereignis dazu führt, Wissen anders zu verteilen, Entscheidungswege anzupassen oder neue Lösungsoptionen zu entwickeln, geht das System aus der Erfahrung verändert hervor.

Resilienz fragt damit: Wie bleiben wir trotz Störung handlungsfähig?

Antifragilität ergänzt: Wie können wir aus Störungen lernen und zusätzliche Handlungsfähigkeit entwickeln?

Evolution: Warum Organisationen Variation brauchen

Wenn wir akzeptieren, dass die Zukunft nicht vollständig vorhersehbar ist, entsteht ein grundsätzliches Problem: Wir können auch nicht mit Sicherheit wissen, welche Lösung für eine zukünftige Situation die richtige sein wird. Organisationen versuchen häufig, dieses Problem durch bessere Planung zu lösen. Mehr Daten, genauere Analysen und aufwendigere Entscheidungsprozesse sollen dabei helfen, die beste Lösung schon im Voraus zu identifizieren.

Das ist sinnvoll – allerdings nur bis zu einem gewissen Punkt. In komplexen Situationen entsteht Wissen häufig erst durch das Handeln selbst.

Hier bietet Evolution ein hilfreiches Denkmodell.

Evolutionäre Prozesse basieren vereinfacht auf Variation, Selektion und Retention. Zunächst entstehen unterschiedliche Varianten. Unter bestimmten Bedingungen bewähren sich einige davon besser als andere. Erfolgreiche Varianten werden beibehalten oder weitergegeben.

Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Neues entsteht nicht ausschließlich dadurch, dass jemand die richtige Lösung plant. Es entsteht auch dadurch, dass unterschiedliche Lösungen ausprobiert werden können. Dafür braucht eine Organisation Variation.

Wenn jedes Team exakt denselben Prozess verwenden muss, entsteht wenig davon. Wenn jede Abweichung zunächst zentral genehmigt werden muss, ebenfalls. Wo hingegen Teams unterschiedliche Wege ausprobieren dürfen, entstehen verschiedene Lösungsansätze. Selbstorganisation kann damit einen Raum für Experimente schaffen.

Damit allein ist allerdings noch nichts gewonnen. Variation ohne Selektion führt nicht automatisch zu Entwicklung. Organisationen müssen beobachten können, welche Lösungen funktionieren, welche nicht und was aus den Unterschieden gelernt werden kann. Es braucht Feedback und Kriterien, anhand derer Entscheidungen darüber möglich werden, was beibehalten, verändert oder verworfen wird.

Die entscheidende Leistung besteht also nicht darin, sofort die perfekte Lösung zu kennen. Sie besteht darin, ein System zu schaffen, das verschiedene Lösungen hervorbringen, deren Wirkung beobachten und daraus lernen kann.

Gerade unter Unsicherheit wird diese Fähigkeit wichtiger als die Illusion, jede relevante Entwicklung vorhersehen zu können.

Autopoiesis: Wie Organisation sich selbst immer wieder erzeugt

Die bisher beschriebenen Konzepte führen zu einer tieferen Frage: Wenn Organisation nicht nur aus Organigrammen, Stellen und Prozessen besteht – woraus besteht sie dann?

Hier eröffnet Autopoiesis eine besonders interessante Perspektive.

Der Begriff wurde von Humberto Maturana und Francisco Varela für biologische Systeme entwickelt. Er beschreibt Systeme, die sich durch ihre eigenen Prozesse fortlaufend selbst erzeugen und erhalten. In der soziologischen Systemtheorie wurde dieser Gedanke später auf soziale Systeme übertragen. Für Organisationen eröffnet das eine andere Vorstellung davon, was sie eigentlich sind.

Eine Organisation existiert nicht einfach wie ein Gebäude, das einmal errichtet wurde und anschließend an seinem Platz steht. Sie entsteht fortlaufend durch Kommunikation und Entscheidungen.

Eine Entscheidung schafft Voraussetzungen für weitere Entscheidungen. Frühere Erfahrungen prägen Erwartungen darüber, welches Verhalten sinnvoll oder akzeptabel ist. Regeln werden angewendet, interpretiert oder verändert und beeinflussen damit spätere Situationen. Auf diese Weise knüpft Kommunikation immer wieder an vorherige Kommunikation an – und die Organisation reproduziert dabei fortlaufend die Muster, an denen sie erkennbar bleibt. Das erklärt, warum formale Veränderungen allein häufig weniger Wirkung entfalten als erhofft.

Ein Unternehmen kann Hierarchiestufen entfernen und seinen Teams offiziell mehr Entscheidungsfreiheit geben. Wenn bei wichtigen Fragen trotzdem alle auf die Entscheidung der bisherigen Führungskraft warten, Budgetfreigaben unverändert zentral erfolgen und Fehler weiterhin negative Konsequenzen haben, bleibt ein wesentlicher Teil der bisherigen Organisation bestehen.

Nicht das Organigramm allein erzeugt Organisation. Entscheidend sind die Muster, die sich im täglichen Handeln immer wieder reproduzieren. Damit verändert sich auch die Perspektive auf Transformation. Die Frage lautet nicht mehr nur:

Welche neue Struktur möchten wir einführen?

Sondern:

Welche Entscheidungen, Erwartungen und Kommunikationsmuster erzeugen unsere heutige Organisation immer wieder neu – und was müsste sich verändern, damit andere Muster entstehen können?

An diesem Punkt berühren sich Autopoiesis und Homöostase. Organisationen besitzen nicht nur stabile Strukturen. Sie wirken aktiv daran mit, ihre eigene Stabilität immer wieder neu hervorzubringen.

Selbstorganisation ist keine Methode, die man einführt

Betrachtet man Emergenz, Homöostase, Resilienz, Evolution und Autopoiesis gemeinsam, entsteht ein anderes Bild von Selbstorganisation. Emergenz zeigt, dass Ordnung entstehen kann, ohne vollständig geplant worden zu sein. Homöostase macht verständlich, warum Systeme bestehende Zustände stabilisieren und weshalb Veränderung häufig schwieriger ist als eine neue Struktur auf dem Papier vermuten lässt.

Resilienz und Antifragilität lenken den Blick darauf, wie Systeme mit Unvorhergesehenem umgehen und daraus möglicherweise lernen können. Evolution zeigt, warum Anpassung Variation benötigt – und warum Organisationen Räume brauchen, in denen unterschiedliche Lösungen überhaupt entstehen dürfen.

Autopoiesis wiederum macht deutlich, dass Organisation kein fertiges Gebilde ist. Sie wird durch Entscheidungen, Kommunikation und Erwartungen fortlaufend reproduziert. Damit wird Selbstorganisation zu mehr als einer Frage nach Autonomie oder Delegation.

Es geht nicht nur darum, wer entscheiden darf. Es geht darum, wie Ordnung entsteht, wie sie erhalten wird und wie sie sich verändern kann. Vielleicht ist deshalb auch die Frage „Wie führen wir Selbstorganisation ein?“ nicht die interessanteste. Produktiver könnte eine andere sein:

Welche Bedingungen braucht eine Organisation, damit sinnvolle Selbstorganisation entstehen, sich stabilisieren und weiterentwickeln kann?

Wer sich mit dieser Frage beschäftigt, beginnt Organisation anders zu betrachten – weniger als etwas, das sich vollständig konstruieren lässt, und stärker als ein komplexes System, auf dessen Entwicklung wir Einfluss nehmen können, ohne sie vollständig kontrollieren zu können.

Du möchtest einzelne Konzepte weiter vertiefen?

Emergenz, Homöostase, Resilienz oder Autopoiesis sind nur einige der Begriffe, die helfen, komplexe Organisationen besser zu verstehen.

In unserem Glossarium greifen wir diese und viele weitere Konzepte einzeln auf und gehen tiefer in ihre Bedeutung, Herkunft und ihren Bezug zu Organisation und Selbstorganisation.

Wenn du nicht nur einzelne Begriffe kennenlernen möchtest, sondern verstehen willst, wie Selbstorganisation als Ganzes funktioniert und was daraus für Teams und Organisationen folgt, findest du die Zusammenhänge in unserem Kurs.

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Es gibt einen Satz aus der Physik, der so unscheinbar klingt und doch alles bestimmt, was um uns herum zerfällt: Der Zweite Hauptsatz der Thermodynamik sagt, dass die Unordnung in einem abgeschlossenen System immer zunimmt. Kaffee wird kalt, Eisenträger rosten, jedes aufgeräumte Zimmer verwandelt sich mit der Zeit wieder in Chaos. Die Richtung der Zeit selbst, so heißt es, ist die Richtung wachsender Entropie.

Und trotzdem ist die Welt voller Ordnung. Wirbelstürme drehen sich tagelang in derselben gewaltigen Spirale. Eine Flamme hält ihre Form. Ein einzelner lebender Organismus hält über Jahrzehnte eine atemberaubend filigrane Struktur aufrecht, während um ihn herum alles dem Zerfall entgegentreibt. Wie passt das zusammen? Wie kann Ordnung spontan entstehen, in einem Universum, das angeblich unaufhaltsam ins Chaos kippt?

Die Antwort auf diese Frage ist eines der schönsten Konzepte der modernen Wissenschaft — und sie hat, wie sich zeigen wird, erstaunlich viel mit der Frage zu tun, warum manche Organisationen lebendig bleiben und andere erstarren.

Das Paradox löst sich am Wort „abgeschlossen“

Der Trick steckt in einem einzigen Wort, das gern überlesen wird: abgeschlossen. Der Zweite Hauptsatz gilt streng nur für abgeschlossene Systeme — solche, die mit ihrer Umgebung weder Energie noch Materie austauschen. Ein perfekt isolierter Behälter. Ein hermetisch versiegelter Raum. So etwas gibt es in der Natur praktisch nie.

Die interessanten Dinge passieren in offenen Systemen. Ein offenes System tauscht ununterbrochen Energie und Stoff mit seiner Umgebung aus — es nimmt etwas auf und gibt etwas ab. Und genau hier öffnet sich ein Spielraum, den der Zweite Hauptsatz keineswegs verbietet: Ein offenes System kann seine innere Ordnung erhöhen, solange es dafür an anderer Stelle mehr Unordnung erzeugt und nach außen abgibt. Die Gesamtbilanz des Universums stimmt weiterhin. Die lokale Ordnung ist erkauft — mit der Entropie, die das System exportiert.

Das ist der Kern. Ordnung entsteht nicht trotz des Zweiten Hauptsatzes, sondern in seinem Windschatten: als lokale Insel der Struktur, getragen von einem Strom, der durch sie hindurchfließt und die unvermeidliche Unordnung mit sich nach draußen trägt.

Fern vom Gleichgewicht

Der entscheidende Begriff ist der Abstand zum thermodynamischen Gleichgewicht.

Ein System im Gleichgewicht ist, ehrlich gesagt, langweilig. Alles ist gleichmäßig verteilt, die Temperatur überall gleich, die Entropie maximal — und nichts passiert mehr. Es ist der Zustand der vollkommenen Trägheit. Man stelle sich einen Raum vor, in dem sich die Wärme restlos ausgeglichen hat: keine Strömung, kein Gefälle, keine Struktur. Tot im physikalischen Sinne.

Pumpt man dagegen kontinuierlich Energie durch ein offenes System, hält man es fern vom Gleichgewicht. Man lässt es nicht zur Ruhe kommen. Man hält ein Gefälle aufrecht — ein Temperaturgefälle, ein Konzentrationsgefälle, ein Spannungsgefälle. Und genau dort, in diesem ständigen Ungleichgewicht, passiert das Erstaunliche: Das System organisiert sich von ganz allein in geordnete Muster.

Solche Gebilde nennt man dissipative Strukturen. „Dissipativ“ — vom lateinischen dissipare, zerstreuen — heißt es deshalb, weil die Struktur fortlaufend Energie verbraucht und nach außen abführt. Sie ist kein eingefrorenes Kristallgitter, das einmal entstanden für immer bestehen bleibt. Sie ist ein Prozess, ein dynamisches Fließgleichgewicht, das in jedem Moment Energie umsetzt, um sich selbst zu erhalten. Hört der Fluss auf, verschwindet die Struktur. Sie bezahlt ihre innere Ordnung in jeder Sekunde neu — mit der Entropie, die sie an die Umgebung exportiert.

Der Zweite Hauptsatz bleibt damit vollständig unangetastet. Die Ordnung ist nur lokal, und sie ist nur geliehen.

Beispiele, die man sehen kann

So abstrakt das klingt — man kann es buchstäblich beobachten.

Das klassische Lehrbuchbeispiel sind die Bénard-Zellen. Erhitzt man eine dünne Flüssigkeitsschicht gleichmäßig von unten, passiert zunächst gar nichts Sichtbares: Die Wärme wandert einfach durch Wärmeleitung nach oben, Molekül für Molekül, ohne dass sich irgendetwas bewegt. Erhöht man die Wärmezufuhr aber über eine bestimmte Schwelle hinaus, kippt das Bild schlagartig. Die Flüssigkeit beginnt zu strömen — und nicht chaotisch, sondern in einem verblüffend regelmäßigen Muster: Sie ordnet sich in lauter sechseckige Konvektionszellen, in deren Mitte warme Flüssigkeit aufsteigt und an deren Rändern kühlere wieder absinkt. Aus einer vollkommen gleichmäßigen Erhitzung entsteht sichtbare, geometrische Struktur. Millionen von Molekülen, die sich vorher völlig ungeordnet bewegten, finden plötzlich einen gemeinsamen Takt.

Das Faszinierende daran: Niemand hat den Molekülen gesagt, wo sie sich einordnen sollen. Es gibt keinen Bauplan, keine zentrale Steuerung, keine sechseckige Form, die von außen aufgeprägt würde. Die Ordnung entsteht aus dem Zusammenspiel selbst.

Es gibt noch mehr solcher Beispiele, und jedes ist auf seine Weise spektakulär:

Und, als höchste und komplexeste Stufe, jeder lebende Organismus. Leben ist im physikalischen Sinne eine dissipative Struktur par excellence: ein offenes System, das sich fern vom Gleichgewicht hält, indem es ununterbrochen Energie aufnimmt (Nahrung, Licht, Wärme) und Entropie abgibt. Der Tod ist, nüchtern betrachtet, nichts anderes als die Rückkehr ins Gleichgewicht.

• Die Belousov-Zhabotinsky-Reaktion — eine chemische Lösung, die rhythmisch und scheinbar wie von Geisterhand die Farbe wechselt, in regelmäßigen Pulsen, und dabei wandernde Spiralmuster ausbildet. Eine chemische Uhr, die sich selbst stellt.

• Wirbelstürme, die aus dem Temperaturgefälle zwischen warmem Ozean und kühler Höhenluft eine kohärente, langlebige Rotationsstruktur formen.

• Flammen, die ihre charakteristische Gestalt allein durch den stetigen Strom von Brennstoff und Sauerstoff aufrechterhalten.

Prigogine und ein neuer Blick auf die Zeit

Diese Sichtweise verdanken wir vor allem Ilya Prigogine, einem in Russland geborenen, in Belgien wirkenden Chemiker, der 1977 den Nobelpreis für seine Arbeiten zur Thermodynamik fern vom Gleichgewicht erhielt. Sein Beitrag war nicht bloß eine Rechnung, sondern eine Verschiebung des Blicks.

Die klassische Physik hatte das Universum lange als eine Art riesige Uhr betrachtet — deterministisch, umkehrbar, im Prinzip vollständig berechenbar. Prigogine stellte dem ein anderes Bild gegenüber: eine Welt, in der Zeit eine echte Richtung hat, in der Neues entstehen kann, in der Zufall und Notwendigkeit zusammenwirken. Sein berühmtes Schlagwort lautete „order through fluctuations“ — Ordnung durch Schwankungen. Nicht das ruhige, vorhersagbare Gleichgewicht bringt das Interessante hervor, sondern gerade die turbulente Zone fern davon, in der kleine zufällige Schwankungen plötzlich gestaltbildende Macht gewinnen.

Damit wanderte ein Begriff in die exakte Naturwissenschaft ein, der vorher eher der Biologie und der Philosophie vorbehalten war: Selbstorganisation. Die Einsicht, dass komplexe Ordnung nicht zwingend einen Konstrukteur braucht, sondern aus dem System selbst hervorgehen kann, wenn die Bedingungen stimmen.

Die Schwelle: aus Fluktuation wird Ordnung

Der wirklich spannende Moment ist der Übergang. Was passiert genau an der Schwelle, an der aus Nichts plötzlich Struktur wird?

Erhöht man den Energiefluss durch ein System langsam und stetig, dann geschieht lange Zeit — qualitativ — nichts. Das System verändert sich graduell, bleibt aber in seinem alten Verhaltensmuster. Bis es einen kritischen Punkt erreicht. An diesem Punkt wird das bisherige, gleichförmige Verhalten instabil. Die Physik nennt diese Verzweigungsstelle eine Bifurkation: Der Pfad des Systems spaltet sich auf, und es stehen mehrere mögliche neue Zustände zur Wahl.

Was nun entscheidet, welcher dieser Zustände sich tatsächlich durchsetzt? Hier liegt der vielleicht überraschendste Teil der ganzen Geschichte: Es ist eine winzige, zufällige Schwankung. In den Bénard-Zellen etwa entscheidet eine kaum messbare lokale Fluktuation darüber, in welche Richtung sich eine Konvektionsrolle dreht und wo genau das Sechseckmuster zu liegen kommt. Direkt am kritischen Punkt ist das System so empfindlich, dass diese kleine Schwankung nicht weggedämpft, sondern verstärkt wird — sie pflanzt sich durch das ganze System fort und „kippt“ es in einen neuen, geordneten Zustand.

Daraus folgen zwei tiefe Einsichten. Erstens: Ordnung wird hier nicht von außen vorgegeben, sondern von innen geboren. Sie ist eine emergente Eigenschaft des Zusammenspiels, kein eingeprägtes Design. Zweitens: An der Bifurkation bricht die strenge Vorhersagbarkeit zusammen. Welcher der möglichen Zustände sich einstellt, hängt von kleinsten Zufällen ab — und damit von der konkreten Geschichte dieses einen Systems in diesem einen Moment. Determinismus weicht der Kontingenz. Das System hat, im übertragenen Sinne, eine Biografie.

Das ist Selbstorganisation in ihrer reinsten physikalischen Form.

Was das für Organisationen heißt

Und jetzt der Sprung, der dieses Konzept für uns so unwiderstehlich macht. Denn eine Organisation ist, bei aller Vorsicht mit Analogien, im Kern genau das: eine dissipative Struktur.

Ihre Ordnung — die Koordination zwischen Menschen, die gemeinsame Kultur, die eingespielten Prozesse, das geteilte Verständnis davon, „wie wir hier arbeiten“ — ist keine feste, einmal errichtete Konstruktion. Sie ist ein dynamisches Fließgleichgewicht. Sie besteht nur so lange, wie ein Strom sie speist: Aufmerksamkeit, Kommunikation, Arbeit, Ressourcen, Sinn. Hört dieser Fluss auf, zerfällt die Ordnung — genau wie die Bénard-Zellen verschwinden, sobald man die Heizung abstellt. Jeder, der schon einmal erlebt hat, wie eine eingespielte Zusammenarbeit nach einer Reorganisation oder dem Weggang einer Schlüsselperson auseinanderbröselt, hat diese Physik am eigenen Leib gespürt.

Daraus folgt zweierlei.

Erstens: Ohne Fluss zerfällt die Ordnung. Struktur in einer Organisation ist nichts, was man einmal aufsetzt und dann besitzt. Sie muss in jedem Moment neu „bezahlt“ werden — durch gelebte Kommunikation, durch wiederkehrende Interaktion, durch die fortwährende Investition von Energie. Eine Kultur, die man nicht pflegt, verschwindet nicht dramatisch, sie versickert einfach. Ein Prozess, der nicht mehr genutzt und besprochen wird, wird zur leeren Hülle. Die Annahme, eine einmal etablierte Ordnung sei stabil und selbsttragend, ist der vielleicht teuerste Irrtum in der Organisationsgestaltung.

Zweitens, und das ist die eigentlich neue Einsicht: Echte neue Ordnung entsteht nicht in der Gleichgewichtszone. Selbstorganisierte Teams, emergente Praktiken, wirklich neue Formen der Zusammenarbeit — sie bilden sich nicht in der gemütlichen, störungsarmen Komfortzone, in der alles glatt läuft und nichts in Bewegung ist. Sie entstehen fern vom Gleichgewicht, dann nämlich, wenn genug „Energie“ durch das System läuft: Herausforderung, neue Information, ungelöste Spannung, intensive Interaktion, echte Reibung.

Hier öffnet sich eine ganze Landschaft:

• Zu wenig Fluss → Stagnation. Eine Organisation, die zu sehr auf Ruhe, Glättung und Konfliktvermeidung optimiert ist, treibt aufs Gleichgewicht zu — und damit, physikalisch gesprochen, auf den langweiligen, strukturlosen Endzustand. Maximale Behaglichkeit, minimale Lebendigkeit. Es entsteht nichts Neues mehr.
• Zu viel Fluss → Chaos. Wird das System mit zu viel Energie überflutet — permanente Krise, Dauer-Reorganisation, Überforderung, Reizüberflutung —, dann bildet sich keine Struktur, es zerfällt einfach in Turbulenz. Auch das ist keine Ordnung.
• Der richtige Fluss → spontane neue Struktur. Dazwischen liegt ein schmales, fruchtbares Band, das in der Komplexitätsforschung gern als Rand des Chaos bezeichnet wird. Genau dort, fern genug vom Gleichgewicht und doch nicht im Chaos, hat Selbstorganisation ihre Chance.

Die praktische Konsequenz für Führung verschiebt sich damit fundamental. Die Aufgabe ist nicht, Ordnung von oben zu entwerfen und sie der Organisation aufzuprägen — das funktioniert bei dissipativen Strukturen prinzipiell nicht, ihre Ordnung kommt von innen. Die Aufgabe ist, die Bedingungen zu gestalten, unter denen die richtige Ordnung von selbst entstehen kann: den passenden Fluss zu dosieren, das produktive Ungleichgewicht zu halten, weder zu Tode zu beruhigen noch ins Chaos zu treiben. Führung wird damit weniger zur Architektur und mehr zur Gärtnerei.

Der Kipppunkt — und ein Ausblick

Und dann ist da noch die Bifurkation. Sie ist die physikalische Vorlage für etwas, das jede Organisation aus eigener Erfahrung kennt: den Kipppunkt.

Es gibt Momente, in denen eine Organisation an einem kritischen Punkt steht — in einer Krise, vor einem grundlegenden Strategiewechsel, mitten in einer kulturellen Transformation. In solchen Momenten gilt dieselbe Logik wie an der Bifurkation der Bénard-Zellen: Das alte Muster ist instabil geworden, mehrere mögliche Zukünfte stehen offen, und kleine Ereignisse können plötzlich eine enorme Hebelwirkung entfalten. Eine einzelne mutige Wortmeldung, ein gelungenes Pilotprojekt, eine symbolische Geste der Führung — was in normalen Zeiten folgenlos verpufft wäre, kann am Kipppunkt das ganze System in einen neuen Zustand schwingen lassen. Dieselben Hebel, die in ruhigen Phasen nichts bewegen, werden hier zu Weichenstellern.

Wer das versteht, sieht Transformation mit anderen Augen: nicht als linearen Plan, der sich Schritt für Schritt abarbeiten lässt, sondern als das geduldige Heranführen eines Systems an einen Punkt, an dem ein neuer Zustand überhaupt erst möglich wird — und als das wache Erkennen des Moments, in dem ein kleiner Impuls den großen Unterschied macht.

Das ist die schöne, fast tröstliche Pointe der dissipativen Strukturen. Die Ordnung, die wir in lebendigen Systemen bewundern — in einer Flamme, in einem Organismus, in einem gut funktionierenden Team — ist nicht in Stein gemeißelt und auch nicht von außen verordnet. Sie ist lebendig, weil sie geliehen ist. Sie besteht nur im Fluss, und gerade darin liegt ihre Kraft: Was sich aus dem Fließen heraus immer wieder neu hervorbringt, kann sich auch immer wieder neu erfinden.

Erfahre mehr und vertiefe dein Wissen

Du willst mehr zu dissipative Strukturen erfahren und das ganze in einem Kontext sehen und verstehen? Dann empfehlen wir dir unseren Kurs zum Thema Selbstorganisation!

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Wir haben die wichtigsten Neuerungen für euch zusammengefasst – und ordnen am Ende ein, welchen Weg wir für den richtigen halten.

Säule 1: Die bekannten SAFe-Kurse werden „AI-Empowered“

Scaled Agile aktualisiert nach und nach das gesamte rollenbasierte Kursportfolio. Aus dem SAFe® Product Owner/Product Manager (POPM) wurde der AI-Empowered POPM, der Scrum-Master-Kurs heißt jetzt AI-Empowered SAFe Scrum Master (SSM), und seit Anfang 2026 ist auch Leading SAFe als AI-Empowered-Version verfügbar – weitere Kurse wie der Advanced Scrum Master (SASM) und SAFe for Teams folgen demselben Muster.

Was steckt drin? Jede Kursaktualisierung verwebt rollenspezifische AI-Guidance in die bestehenden Inhalte:

• AI-Grundlagen für die eigene Rolle – inklusive erprobter Prompts und Templates, die sich direkt im Arbeitsalltag einsetzen lassen
• Praktischer Einsatz von AI-Tools für Facilitation, Retrospektiven, Backlog-Management, Metriken-Analyse und Stakeholder-Kommunikation
• Responsible AI – also der verantwortungsvolle, ethische Umgang mit AI, mit dem Menschen als „Human in the Loop“
• SAFe CoPilot – der AI-Assistent von Scaled Agile, der Lean-Agile-Guidance in Echtzeit liefert

Auch die Zertifizierungsprüfungen wurden überarbeitet und enthalten nun Fragen zu AI-empowered SAFe, Prompt-Erstellung und Responsible AI.

Gut zu wissen: Scaled Agile verabschiedet sich übrigens von Versionsnummern wie „SAFe 6.0″. Kursreleases werden künftig schlicht nach Veröffentlichungsdatum benannt – ein Zeichen dafür, dass das Framework in Zukunft kontinuierlich statt in großen Versionssprüngen weiterentwickelt wird.

Ihr habt schon eine SAFe-6-Zertifizierung? Das Upgrade ist einfacher als gedacht

Die vielleicht beste Nachricht für alle zertifizierten SAFe-Professionals: Wer eine aktive SAFe-6-Zertifizierung hält, kann ohne zusätzliche Kosten upgraden. Dazu reicht es, den passenden SAFe Skill zu absolvieren – ein selbstgesteuertes E-Learning von rund 45 Minuten (z. B. „AI Skills for Product Owners“ oder „Empowering Scrum Masters with AI“). Danach wird die Zertifizierung automatisch auf die AI-Empowered-Variante aktualisiert, inklusive neuem digitalen Badge.

Abgelaufene Zertifizierungen müssen erst erneuert werden – auch dabei unterstützen wir euch gerne.

Säule 2: AI-Native – die neue Trainingslinie für das ganze Unternehmen

Parallel zur Weiterentwicklung von SAFe hat Scaled Agile mit AI-Native ein eigenständiges Trainings- und Zertifizierungsprogramm gestartet. Es richtet sich nicht nur an SAFe-Praktiker, sondern an alle Professionals in Business, Produkt, Delivery und Operations – ganz ohne Vorkenntnisse in AI oder Programmierung. Wir stellen euch die Linie hier der Vollständigkeit halber vor, denn sie ist Teil der Strategie von Scaled Agile – unsere eigene Einordnung dazu folgt weiter unten.

Der Lernpfad umfasst aktuell drei Kurse:

AI-Native Foundations (2 Tage)

Der Einstiegskurs baut individuelle AI-Kompetenz auf: Was sind LLMs, RAG und AI-Agenten – erklärt in verständlicher Sprache? Wie prompte ich sicher und effektiv? Und wie gestalte ich einen meiner eigenen Arbeitsprozesse mit AI neu, sodass sofort spürbarer Nutzen entsteht? Im Zentrum steht das EDGE-Modell (Exponential, Disruptive, Generative, Emergent), das die Kräfte beschreibt, die unsere Arbeitswelt gerade umkrempeln.

Die Prüfung führt zur jährlich erneuerbaren Zertifizierung Certified AI-Native Foundations Professional. Kursmaterialien sind übrigens auch auf Deutsch verfügbar.

AI-Native Change Agent (3 Tage)

Der Aufbaukurs (Voraussetzung: bestandene Foundations-Zertifizierung) richtet sich an alle, die AI-Initiativen im Unternehmen wirklich vorantreiben sollen – Transformation Leads, Coaches, Product Owner, Digitalstrategen. Es geht darum, AI-Vorhaben von der Idee bis zur produktiven Nutzung zu führen, Stakeholder zu alignen und Projekte aus dem berüchtigten „POC-Friedhof“ herauszuholen. Teilnehmende verlassen den Kurs mit konkreten Templates und einer 30-60-90-120-Tage-Roadmap für eine eigene AI-Initiative.

Leading an AI-Native Organization (1 Tag) – brandneu

Auf dem SAFe Summit in Amsterdam im März 2026 vorgestellt: ein kompakter Executive-Kurs, der AI-Strategie und -Vision mit den entscheidenden Enabling Capabilities wie Daten und Ethik verbindet. Begleitend dazu hat Scaled Agile den Guide „5 Value Patterns that Separate AI Natives from AI Tourists“ veröffentlicht – mit fünf bewährten Wertmustern (von Knowledge & Decision Support bis Expert Productivity), an denen sich AI-Investitionen ausrichten lassen. Der Hintergrund ist ernüchternd: Nur ein kleiner Bruchteil der Unternehmen erzielt mit AI bereits skalierten Mehrwert. Genau hier setzt das Programm an.

Das Framework selbst: AI-Empowered Agility auf dem Big Picture

Auch am SAFe-Framework hat sich Sichtbares getan. Seit dem Summit 2026 ist AI-Empowered Agility eine eigene Fläche auf dem SAFe Big Picture – mit direktem Zugriff auf integrierte Guidance, die neuen Kurse, Skills und Workshops.

Der zugehörige Framework-Artikel beschreibt vier zentrale Shifts, die SAFe für das AI-Zeitalter erweitern:

1. Fokus auf Outcomes & Intent – die Kernabsicht hinter AI-gestützten Systemen verstehen und steuern
2. Iteratives Lernen & schnelles Experimentieren – PDCA-Zyklen durch AI-gestützte Insights beschleunigen
3. Development & Innovation at Scale – demokratisierte, aber governierte Innovation im ganzen Unternehmen
4. Cross-funktionale, AI-augmentierte Teams – AI nicht nur als Tool, sondern als Mitwirkender im Team

Das Ganze ruht auf einer Human-Centric AI Culture: AI soll Menschen nicht ersetzen, sondern befähigen, sich auf kreative, empathische und strategische Arbeit zu konzentrieren – mit menschlichem Urteilsvermögen als Steuerungsinstanz.

Dazu kommen weitere Bausteine:

• SAFe Skills „Empowering with AI“: sechs kurze, rollenspezifische Lernmodule – fokussiert und sofort anwendbar
• SAFe CoPilot in Assessments: Der AI-Assistent ist in die Comparative-Agility-Plattform integriert. Wer z. B. ein Team-&-Technical-Agility-Assessment abschließt, erhält jetzt einen AI-generierten Wachstumsplan statt nur eines Scores
• Micro-Credential „Achieving Responsible AI“: ein kompaktes Format (1 Stunde E-Learning plus halbtägige moderierte Session), das Agile Professionals befähigt, Responsible-AI-Initiativen im Unternehmen zu starten – von der Stakeholder-Map bis zum Epic Hypothesis Statement

Unsere Einordnung: Evolution schlägt Parallelwelt

AI ist längst keine Zukunftsmusik mehr – sie ist Gegenwart und gehört bei vielen von euch (und bei uns) bereits zum Arbeitsalltag. Dass Scaled Agile darauf reagiert, ist richtig und überfällig. Bemerkenswert finden wir vor allem die erste Säule: die konsequente Evolution des bestehenden Frameworks und der rollenbasierten Kurse. Hier wird AI dort verankert, wo sie hingehört – in den konkreten Arbeitsalltag von Scrum Mastern, Product Ownern und Führungskräften, eingebettet in Arbeitsweisen, die sich über Jahre bewährt haben.

Bei der zweiten Säule, der eigenständigen AI-Native-Zertifizierungslinie, sind wir zurückhaltender. Die Entwicklung im AI-Umfeld ist derzeit atemberaubend schnell – was heute Stand der Technik ist, kann in wenigen Monaten überholt sein. Standardisierte Kurs-Curricula haben es naturgemäß schwer, mit diesem Tempo Schritt zu halten. Echte AI-Kompetenz entsteht aus unserer Sicht weniger durch ein weiteres Zertifikat, sondern durch kontinuierliche, praktische Auseinandersetzung mit den Werkzeugen – jeden Tag, an echten Aufgaben.

Was bedeutet das konkret?

• AI-Kompetenz wird Teil der Rolle. Die AI-Empowered-Zertifizierungen spiegeln wider, dass AI zum Handwerkszeug von Scrum Mastern, POs und Agilisten gehört – das ist der nachhaltige Teil dieser Entwicklung.
• Das Upgrade ist niedrigschwellig. Bestehende SAFe-6-Zertifizierungen lassen sich mit minimalem Aufwand aktualisieren – ein sinnvoller, schneller Schritt für jedes Team.
• Fluency entsteht in der Praxis. Kurse können den Einstieg geben; den Unterschied macht, wer AI danach konsequent in die eigene Arbeit integriert und am Ball bleibt.

Wofür wir stehen

Als Silver Partner von Scaled Agile, Inc. setzen wir bewusst auf die Weiterentwicklung des bewährten SAFe-Portfolios. Unser Fokus liegt auf den offiziellen AI-Empowered-Kursen – also dort, wo AI in die Rollen und Arbeitsweisen integriert wird, die ihr bereits kennt und lebt.

Was uns dabei auszeichnet: Wir reden nicht nur über AI, wir arbeiten täglich intensiv damit. Als kleines, fokussiertes Unternehmen experimentieren wir kontinuierlich mit neuen Werkzeugen und Arbeitsweisen und bringen diese Praxiserfahrung direkt in unsere Trainings und Beratung ein – ungefiltert und auf dem Stand von heute, nicht von gestern.

Bei uns bekommt ihr:

• Offizielle SAFe-Trainings in den aktuellen AI-Empowered-Versionen – inklusive Zertifizierungsprüfung und SAFe-Studio-Zugang
• Beratung zum Zertifizierungs-Upgrade für eure bestehenden SAFe-Professionals – oft genügt ein 45-minütiges E-Learning
• Praxisnahe Begleitung bei der Integration von AI in eure agile Arbeit – aus eigener, täglicher Erfahrung heraus, nicht aus dem Lehrbuch

Ihr wollt wissen, welches Upgrade oder welcher Kurs für euer Team der richtige nächste Schritt ist – oder wie AI in eurem konkreten Kontext sinnvoll zum Einsatz kommt? Sprecht uns an, wir beraten euch gerne unverbindlich.

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Bevor ihr in die Inhalte einsteigt, wählt ihr mithilfe der Team Decision Cards eine Entscheidungslogik, wodurch für alle nachvollziehbar wird was und wie entschieden wird.

Ziel des Spiels

Das Ziel der Team Decision Cards ist nicht unbedingt die „beste“ Entscheidungsmethode zu wählen.
Das Ziel ist, eine bewusste, gemeinsam getragene Entscheidung darüber zu treffen, wie entschieden wird.

• Welche Form von Beteiligung ist hier sinnvoll? Gruppe oder Individuum?
• Wie viel Tempo brauchen wir?
• Wie fragil oder robust darf die Entscheidung sein?

Die 10 Team Decision Karten

Jede Karte steht für eine konkrete Art, Entscheidungen zu treffen. Keine ist grundsätzlich besser als eine andere. Entscheidend ist, wann und wo sie eingesetzt wird.

1. Konsens: Wir sind uns alle einig

Eine Entscheidung wird erst getroffen, wenn alle aktiv zustimmen.
Diese Form erzeugt hohes Commitment, braucht aber Zeit und Bereitschaft zur Auseinandersetzung.
Geeignet für grundlegende Fragen mit langfristiger Wirkung.

2. Konsent: Niemand erhebt einen Einwand

Eine Entscheidung gilt als getroffen, solange niemand einen schwerwiegenden Einwand hat.
Es geht nicht um Begeisterung, sondern um Tragfähigkeit.
Gut für pragmatische Entscheidungen bei begrenzter Zeit.

3. Konsultative Einzelentscheid: Ich entscheide, nachdem ich euch gefragt habe

Eine Person trifft die Entscheidung, holt sich vorher aber gezielt Meinungen und Perspektiven ein.
So bleibt Verantwortung klar und Wissen wird geteilt.
Sinnvoll bei komplexen Themen mit klarer Zuständigkeit.

4. Mehrheitsentscheid: Die Mehrheit entscheidet

Die Option mit den meisten Stimmen setzt sich durch.
Schnell und einfach, aber mit dem Risiko, Minderheiten zu übergehen.
Geeignet für überschaubare Entscheidungen ohne große Langzeitfolgen.

5. Konsensbasierte Gruppenentscheidung: Wir entwickeln gemeinsam eine Lösung

Das Team arbeitet gemeinsam an einer Lösung, statt zwischen vorgegebenen Optionen zu wählen.
Der Prozess steht im Vordergrund, nicht die Abstimmung.
Sinnvoll bei offenen Fragestellungen und hoher gemeinsamer Verantwortung.

6. Alleinentscheid: Ich entscheide alleine

Eine Person entscheidet ohne Einbindung anderer.
Effizient und klar, aber mit begrenzter Perspektive.
Geeignet bei Zeitdruck, klarer Expertise oder Krisensituationen.

7. Zufallsentscheid: Wir lassen den Zufall entscheiden

Die Entscheidung wird bewusst dem Zufall überlassen, z. B. durch Würfeln oder Losen.
Reduziert Diskussionen, wenn mehrere Optionen gleichwertig sind.
Hilfreich, um Blockaden zu lösen oder Zeit und Energie zu sparen.

8. Mandatierung: Wir mandatieren eine Person, die entscheidet

Das Team überträgt die Entscheidungsverantwortung bewusst an eine Person oder Rolle.
Der Rahmen ist geklärt, die Entscheidungshoheit eindeutig.
Sinnvoll, wenn Vertrauen vorhanden ist und Klarheit gebraucht wird.

9. Einstimmigkeit: Alle müssen zustimmen, sonst gibt es keine Entscheidung

Ohne vollständige Zustimmung gibt es keine Entscheidung.
Sehr verbindlich, aber auch sehr anspruchsvoll.
Geeignet für Entscheidungen mit hoher Tragweite oder rechtlicher Relevanz.

10. Systemisches Konsensieren: Wir messen den Widerstand

Nicht die Zustimmung wird gemessen, sondern der Widerstand gegen Optionen. Dabei kann man z. B. mit Zahlen von 1 – 10 arbeiten (1 = geringer Widerstand, 10 = hoher Widerstand).
Die Lösung mit dem geringsten Gesamtwiderstand wird gewählt.
Besonders hilfreich bei vielen Beteiligten und komplexen Entscheidungsräumen.

So spielt ihr – Schritt für Schritt

1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Entscheidungen ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal, da es schnell eher ermüdend als klarheit-schaffend werden kann.

2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit zehn Karten. Jede Karte steht für eine eigene Entscheidungsart, die von uns auf drei Ebenen bewertet wurde – 1. ob die Entscheidung von einer/wenigen Personen oder von vielen/allen getroffen wird; 2. Geschwindigkeit der Entscheidung; 3. Tragfähigkeit/Belastbarkeit der Entscheidung. Eine Beschreibung der Arten findet ihr oben.

3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Einstellung neuer Teammitglieder“ oder „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.

4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, welche Entscheidungsart sie in dieser bestimmten Situation wählen würde und wählt die dazu passende Karte.

5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.

6. Unterschiede besprechen
Wenn sich die Karten unterscheiden, erklären die Personen mit unterschiedlichen Karten kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung. Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen.

7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Entscheidungsart wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.

8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.

Tipp

Nutze die Skalen auf den Karten als Grundlage deiner Kartenwahl. Jede Entscheidungsart hat drei Skalen in denen bewertet wird, ob eine Entscheidung eher…

… als Gruppe oder als Einzelperson getroffen wird,
… langsam oder schnell getroffen wird,
… fragil oder robust ist.

Wenn eine Entscheidung also beispielsweise besonders schnell getroffen werden soll, kannst du die Karten in die engere Auswahl nehmen, die auf der Geschwindigkeitsskala zu „schnell“ neigen.

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Verantwortung klären. Führung neu denken. Zusammenarbeit verbessern.

Delegation ist eines der meistgenutzten – und gleichzeitig missverstandenen – Führungsinstrumente.
Zwischen „Ich entscheide alles selbst“ und „Macht ihr mal“ liegen viele sinnvolle Abstufungen.
Das Delegation Poker der Nerd Republic ist ein Kartenspiel, mit dem Teams Klarheit darüber schaffen, wer bei welchen Entscheidungen wie viel Verantwortung trägt und macht die Abstufung der Delegation sichtbar.

Statt stiller Annahmen oder unausgesprochener Erwartungen nutzt ihr sieben klar definierte Delegationsstufen – von „Ich entscheide“ bis „Ihr entscheidet komplett selbst“. Das Spiel macht unterschiedliche Sichtweisen sichtbar und schafft eine gemeinsame Grundlage für Selbstorganisation.

Egal ob du Führungskraft, Agile Coach oder Teil eines selbstorganisierten Teams bist:
Dieses Spiel hilft euch, Verantwortung bewusst zu gestalten, statt sie implizit (und konfliktreich) zu leben.

Ziel des Spiels

Das Ziel von Delegation Poker ist nicht, „richtig“ zu liegen.
Das Ziel ist, gemeinsam ein tragfähiges Verständnis von Delegation und Verantwortung zu entwickeln:

• Wo braucht es Führung?
• Wo ist echte Selbstverantwortung sinnvoll?
• Und wo liegt ihr aktuell vielleicht noch auseinander?

Die 7 Delegationskarten

Jede Karte steht für eine Delegationsstufe. Die Delegation geht von der Führungskraft an das Team. Das ist grundsätzlich wichtig im Kopf zu behalten. Der Grad der Delegation kann mit den Karten erörtert werden. Die Skala geht über insgesamt sieben Stufen. In der Ersten (1) liegt die Verantwortung allein bei der Führungskraft und in der Letzten (7) ausschließlich beim Team. Je höher die Stufe, desto mehr verschiebt sich die Verantwortung Richtung Team.

Die einzelnen Stufen beschreiben also unterschiedliche Grade von Verantwortung und Entscheidungsspielraum. Je nach Thema kann jede Stufe sinnvoll sein.

1. „Sagen“ – Ich sage es ihnen
Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein und informiert das Team anschließend.
Sinnvoll bei hohen Risiken, rechtlichen Themen oder akuten Krisen.

2. „Verkaufen“ – Ich versuche es ihnen zu verkaufen
Die Entscheidung liegt weiterhin bei der Führungskraft, die aber nun ihre Gründe für die Entscheidung erklärt, wodurch das Team einen Einblick in die Überlegungen dahinter bekommt.
Gut, um Orientierung zu geben und Lernprozesse zu ermöglichen.

3. „Konsultieren“ – Ich konsultiere euch und entscheide dann
Das Team bringt Perspektiven und Argumente ein. Die finale Entscheidung trifft weiterhin die Führungskraft. Typisch für komplexe Themen mit mehreren möglichen Lösungswegen.

4. „Einigen“ – Wir sind uns alle einig
Wir entscheiden gemeinsam. Verantwortung und Entscheidung liegen gleichberechtigt beim Team und der Führungskraft. Geeignet, wenn mehrere Perspektiven notwendig sind und Commitment entscheidend ist.

5. „Beraten“ – Ich berate und sie entscheiden
Die Führungskraft wird beratend einbezogen, doch die Entscheidung trifft aber das Team.
Ein guter Schritt in Richtung echter Selbstorganisation.

6. „Erkundigen“ – Ich erkundige mich nachdem sie sich entschieden haben
Das Team trifft die Entscheidung eigenständig innerhalb klarer Rahmenbedingungen.
Die Führungskraft greift nicht ein, bleibt aber ansprechbar und informiert. Es gibt eine bewusste Rückkopplung durch Transparenz über Ergebnisse oder Learnings.

7. „Delegieren“ – Ich delegiere vollständig
Das Team entscheidet autonom und ohne Erwartung, die Entscheidung abzustimmen oder zu erklären. Die Verantwortung sowie Konsequenzen liegen vollständig beim Team.
Maximale Selbstorganisation.

So spielt ihr – Schritt für Schritt

1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Aufgaben, Entscheidungen oder Verantwortungsbereiche ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal. Es ist ermüdend zu versuchen als neues Prozesshandbuch 20 Entscheidungen durchzudeligieren. Das schafft eher eine Schein-Sicherheit. Es soll ja Klarheit und nicht Verwirrung geschaffen werden.

2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit sieben Karten. Jede Karte steht für eine Delegationsstufe – von stark geführt bis vollständig delegiert. Eine Beschreibung der Stufen findet ihr oben.

3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Priorisierung von Aufgaben“, „Einstellung neuer Teammitglieder“, „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.

4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, wie sie die Entscheidung in dieser bestimmten Situation delegieren würde und wählt die dazu passende Karte.

5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.

6. Unterschiede besprechen
Wenn die Karten auseinanderliegen, erklären die Personen mit der niedrigsten und der höchsten Delegationsstufe kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung („Wenn wir Sicherstellen, dass auch über die Feiertage die Service-Hotline besetzt ist, kann ich mit dieser Delegation leben“). Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen. Hier haben wir dir weiter unten ein paar Beispiele aufgezeigt.

7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Delegationsstufe wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.

8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.

Beispielszenarien

Unterschiedliche Sichtweisen

In einem Team soll geklärt werden, wer über die Priorisierung von Aufgaben im nächsten Quartal entscheidet. Nachdem das Thema benannt ist, wählen alle Teilnehmenden verdeckt ihre Delegationsstufe. Beim gleichzeitigen Aufdecken zeigt sich ein klares Bild: Drei Teammitglieder haben die höchste Stufe gewählt – sie sehen die Entscheidung vollständig beim Team. Die Führungskraft hingegen entscheidet sich für eine sehr niedrige Stufe und signalisiert damit, dass sie die Verantwortung weiterhin stark bei sich sieht.

In der anschließenden Diskussion wird deutlich, dass beide Seiten von unterschiedlichen Annahmen ausgegangen sind. Das Team fühlt sich fachlich sicher und erlebt die bisherige Einmischung als unnötig. Die Führungskraft hingegen steht unter starkem Erwartungsdruck von außen und trägt die Verantwortung für strategische Zielerreichung. Erst durch das Spiel wird sichtbar, dass nicht mangelndes Vertrauen das Problem ist, sondern unausgesprochene Rahmenbedingungen. Delegation Poker schafft hier einen Raum, um diese Unterschiede offen zu benennen und gemeinsam zu klären, welche Form der Delegation aktuell sinnvoll ist – und welche Perspektive es für die Zukunft gibt.

Konflikte sichtbar machen

Ein anderes Team nutzt Delegation Poker, um den Umgang mit Homeoffice-Regelungen zu klären. Schon beim Aufdecken der Karten zeigt sich eine große Spannbreite: Einige Teilnehmende sehen die Entscheidung klar beim Team, andere erwarten eine enge Führung oder zumindest ein starkes Mitspracherecht der Führungskraft. Die Diskussion wird emotional, denn hinter den Zahlen verbergen sich persönliche Erfahrungen, Sorgen und Erwartungen.

Genau hier entfaltet Delegation Poker seine Stärke. Statt sich gegenseitig Vorwürfe zu machen, sprechen die Beteiligten über Delegationsstufen. Die Karten wirken wie ein neutraler Übersetzer für unterschiedliche Bedürfnisse. Es wird klar, dass die Spannungen nicht aus dem Thema selbst entstehen, sondern aus unklaren Verantwortlichkeiten. Durch das gemeinsame Gespräch entsteht mehr Verständnis füreinander – und häufig auch eine tragfähigere Vereinbarung, als sie ohne diesen strukturierten Austausch möglich gewesen wäre.

Delegation als Entwicklungsprozess

In einem weiteren Szenario wird Delegation Poker bewusst zukunftsorientiert eingesetzt. Ein Team betrachtet Entscheidungen rund um technische Architektur. Aktuell liegt die Verantwortung überwiegend bei der Führungskraft, die Delegationsstufe fällt entsprechend niedrig aus. Gleichzeitig äußert das Team den Wunsch, mittelfristig mehr Verantwortung zu übernehmen.

Statt sofort einen großen Schritt zu gehen, wird gemeinsam reflektiert, was es braucht, um Delegation schrittweise zu erhöhen. Welche Kompetenzen fehlen noch? Welche Risiken müssen abgefedert werden? Welche Informationen müssen transparent verfügbar sein? Delegation Poker wird hier nicht als Entscheidungsinstrument, sondern als Entwicklungswerkzeug genutzt. Es macht sichtbar, dass Delegation kein Zustand ist, sondern ein Prozess – und dass Verantwortung wachsen darf, wenn die passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Tipps aus der Praxis

Wenn ein Konflikt ein Konflikt bleibt

Nicht jeder Delegationskonflikt lässt sich auflösen. Delegation Poker ist kein demokratischer Prozess. Die formale Macht und Verantwortung liegen bei der Führungskraft – sie entscheidet, wie viel sie delegiert. Das lässt sich nicht wegmoderieren.

Was das Spiel jedoch leistet: Es schafft Transparenz. Manchmal ist ein kleiner Entwicklungsschritt möglich, manchmal bleibt es bei der Entscheidung der Führungskraft. Für das Team bedeutet das nicht zwingend Zustimmung, aber Klarheit. Und die ist oft der erste Schritt, um mit der Situation konstruktiv umzugehen.

Wenn die Führungskraft höher pokert als das Team

Delegation Poker verläuft nicht immer nach dem erwarteten Muster. Es kommt vor, dass die Führungskraft eine hohe Delegation anbietet, während das Team bewusst niedriger wählt. Das ist kein Rückschritt, sondern ein wichtiges Signal.

Hinter dieser Entscheidung stehen oft Bedürfnisse nach Orientierung, Sicherheit oder Klarheit. Delegation heißt nicht, Verantwortung einfach abzugeben. Sie bedeutet, Verantwortung dort zu verorten, wo sie aktuell sinnvoll getragen werden kann.

Nicht alles „verpokern“

Nicht jede Entscheidung muss mit Delegation Poker geklärt werden. Wer alles pokert, riskiert unnötige Komplexität. Sinnvoller ist es, mit einigen wenigen, wiederkehrenden Themen zu starten, bei denen Verantwortung regelmäßig unklar ist.

So entwickelt sich nach und nach ein gemeinsames Verständnis für Delegation und Zusammenarbeit. Bei größeren oder neuen Themen kann gezielt entschieden werden, ob sie gepokert werden sollen. Im Mittelpunkt steht der Dialog – nicht das Kartenspiel.

Nichts in Stein meißeln

Delegationsentscheidungen müssen nicht endgültig sein. Es hilft enorm, sich auf einen begrenzten Zeitraum zu verständigen – zum Beispiel drei bis sechs Monate – und von Anfang an ein Review einzuplanen.

Im Rückblick wird gemeinsam reflektiert, ob sich das Delegationslevel bewährt hat oder angepasst werden sollte. Diese zeitliche Begrenzung nimmt Druck aus der Diskussion und macht Delegation zu einem lernenden Prozess.

Delegation Poker in der Nerd Republic

Wir haben in der Nerd Republic unser eigenes Design für das Delegation Poker erstellt. Das Verfahren wird im Detail zum Beispiel in useren Kurs „New Leadership“ in der Lerngruppe durchgespielt. Wenn du auch mal Lust hast, an dem Kurs teilzunehmen und neben Delegation Poker unterschiedliche Sichtweisen und Tools zu moderner Führung erleben willst, dann schau doch in unserem Kurskalender nach:

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Das Problem liegt selten bei den Mitarbeitenden, sondern in der Art, wie wir führen. Aber wie sehen Führungskompetenzen von morgen aus? 

Prinzipien des New Leaderships

New Leadership steht für ein neues Verständnis von Führung, bei welchem Führungskräfte nicht mehr nur Entscheider:innen oder Kontrolleure sind, sondern Coaches, Enabler und Moderator:innen. Sie schaffen Rahmenbedingungen, in denen Teams Verantwortung übernehmen, neue Ideen einbringen, lernen und gemeinsam wachsen können.

Dabei geht es um mehr als Methoden, es geht um Haltung, flache Hierarchien und eine konstruktive Fehlerkultur .
Die Prinzipien des New Leadership basieren auf Vertrauen, offener Kommunikation, geteilter Verantwortung und einem klaren Purpose, der Orientierung gibt.

Warum wir New Leadership brauchen

Unsere Arbeitswelt ist komplexer, digitaler und vernetzter als je zuvor. Entscheidungen müssen schneller getroffen werden, Wissen verteilt sich über Teams, und flache Hierarchien lösen starre Strukturen ab. Der Erfolg von agilen Methoden hat sich längst bewährt, was jetzt notwendig ist, ist den Status quo der Führungskultur zu ändern. In Zeiten von New Work funktionieren die Rezepte traditioneller Führung  schlicht nicht mehr.

New Leadership bietet hier eine Antwort. Es ist kein weiteres Buzzword, sondern ein evolutionärer Schritt hin zu modernen Führungsansätzen, basierend auf neuen Strukturen, die Vertrauen, Selbstorganisation und Sinn in den Mittelpunkt stellen. 

Vorteile von New Leadership

New Leadership ist nicht nur ein schöner Gedanke, der Gallup Report bestätigt, dass es wirkt. 

Mitarbeitende legen großen Wert auf Führungskompetenzen, die Hoffnung, Vertrauen, Mitgefühl und Stabilität ins Zentrum stellen. Wenn Führungskräfte diese Bedürfnisse erfüllen, hat dies einen positiven Einfluss auf ihr Wohlbefinden, ihre Produktivität und kann zu weniger Leid und Fluktuation führen. Unternehmen, die auf Vertrauen, Beteiligung und Selbstorganisation setzen, zeigen messbar bessere Ergebnisse. Sie gewinnen schneller an Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft und Attraktivität als Arbeitgeber, was sich positiv auf das Unternehmen, Kund:innen und Mitarbeitende auswirkt. Konkret bedeutet das:

• Bessere Entscheidungsfindung durch kollektive Intelligenz und partizipative Prozesse
• Engagement der Mitarbeitenden, weil sie Verantwortung und Sinn erleben
• Gute Zusammenarbeit durch psychologische Sicherheit und wertschätzendes Feedback
• Agiles Arbeiten und schnellere Reaktion auf Veränderungen im agilen Umfeld
• Höhere Kundenzufriedenheit, weil Teams näher am Markt und an den Bedürfnissen handeln

Kurz gesagt: New Leadership macht Organisationen lebendiger, kreativer und widerstandsfähiger.

Vom Ich zum Wir – warum New Leadership evolutionär ist

Unsere Organisationen entwickeln sich wie lebende Systeme. Sie lernen, passen sich an und verändern sich mit ihrer Umwelt. Daran orientiert sich auch New Leadership. 
Neue Führungsstile entstehen nicht durch Revolution, sondern durch neue Strukturen, die auf Vertrauen, Transparenz und gemeinsamer Verantwortung beruhen.

In einer komplexen Welt kann niemand alles wissen, also müssen wir die Intelligenz verteilen, jedem Teammitglied Verantwortung übergeben und die alleinige Kontrolle abgeben. 
Die neue Bedeutung von Führung ist Rahmen schaffen, offene Kommunikation und Resonanz ermöglichen, Richtung geben und nicht alles kontrollieren.

New Leadership ist kein Werkzeugkasten, sondern eine Einladung, Führung neu zu denken: menschlicher, agiler, sinnorientierter.
Wer in einer neuen Welt erfolgreich führen will, braucht mehr Mut zur Offenheit als zur Kontrolle.

Die gute Nachricht ist, wir müssen das nicht perfekt können. Wir müssen nur bereit sein, es gemeinsam zu lernen.

Wer sich mit diesen Fragen tiefer auseinandersetzen möchte, findet im Konzept von New Leadership eine ganze Welt spannender Ansätze und Denkweisen.
In unseren Workshops erleben wir immer wieder, wie sich Perspektiven verändern, wenn Führung neu gedacht wird, vom klassischen Steuern hin zu echter Verantwortung und Vertrauen.
Vielleicht ist es genau jetzt an der Zeit, innezuhalten und die eigene Rolle als Führungskraft neu zu betrachten. 

Wer Lust hat, tiefer in die Welt des New Leadership einzutauchen und gemeinsam mit anderen modernen Führungskräften neue Perspektiven zu entdecken, ist in unserem Workshop genau richtig. Veränderung beginnt dort, wo wir anfangen, Führung neu zu denken.

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1. Trotz genauer PI Planning Agenda sieht die realistische Planung anders aus

Folgendes Thema wird leider noch viel zu selten angesprochen, nämlich die reale Arbeitszeit im PI Planning jenseits des offiziellen Programms.

Die PI Planning Agenda im Scaled Agile Framework Framework ist klar strukturiert: Beginn um 8:00 Uhr morgens, offizielles Ende gegen 18:00 Uhr. Eine zweitägige Agenda voller Austausch, Planung, Klärung von Abhängigkeiten, Visualisierung von Risiken, Breakout Sessions, multidisziplinäre Teams und Confidence Vote. Ein durchgetaktetes Großereignis. Doch wer sich in Rollen wie Release Train Engineer (RTE), Scrum Master oder auch Product Owner befindet, weiß: Diese beiden Tage fangen früher an und hören oft deutlich später auf. Der Raum ist schon um 7:00 Uhr offen, das technische Setup muss stehen, letzte Slides werden angepasst, Agenda-Punkte mit Stakeholdern durchgesprochen, Kommunikationswege gecheckt. Nach dem offiziellen Ende geht es weiter: Koordination, Aufräumen, Nacharbeiten. Und oft noch ein kurzer Sync mit einzelnen Beteiligten, „nur noch kurz“, gerne bis 20:00 Uhr.

Diese Mehrarbeit ist nicht immer sichtbar und dennoch ist sie da. Und sie betrifft nicht nur Einzelne, sondern ganze Rollengruppen. Was als agiles Großevent mit der gemeinsamen Vision von Struktur und Fokus gedacht ist, entwickelt sich im Alltag schnell zu einem arbeitsintensiven Ausnahmezustand, der Woche für Woche vor- und nachbereitet wird.

Und genau hier lohnt sich ein zweiter Blick und bessere Sichtbarkeit: Wie gehen wir in unseren Organisationen mit dieser Realität um? Und welche Verantwortung tragen wir – auch im rechtlichen Sinne?

2. Arbeitszeiten sind kein „Privatproblem“ – sondern ein Thema der Mitbestimmung

Was viele nicht wissen, oder gern vergessen: Arbeitszeiten sind kein rein organisatorisches Thema. Sie sind mitbestimmungspflichtig. Und das bedeutet konkret: Der Betriebsrat muss einbezogen werden, wenn es um Beginn, Ende und Verteilung der täglichen Arbeitszeit geht – gerade dann, wenn sich diese außerhalb des Üblichen bewegen.

Das ist nicht bloß eine Formalie. Laut § 87 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) hat der Betriebsrat ein klares Mitbestimmungsrecht, sobald sich die Arbeitszeit verändert oder Überstunden geleistet werden, selbst wenn das nur punktuell im Rahmen eines Events wie des PI Plannings geschieht. Auch wenn der gute Wille da ist („Wir machen das doch für das große Ganze“) oder man sich freiwillig engagiert: Das Gesetz unterscheidet nicht zwischen „freiwillig“ und „verordnet“, sondern betrachtet die tatsächliche Beanspruchung.

Für Organisationen bedeutet das: Wenn PI Plannings ganztägige Events werden und nicht „bloß“ ein 9-to-5-Termin im Kalender, dann braucht es die Mitwirkung des Betriebsrats – nicht erst hinterher, sondern im Vorfeld. Es geht nicht darum, agile Zusammenarbeit zu blockieren, sondern sie fair, rechtskonform und tragfähig zu gestalten. Und genau hier kann ein gut informierter und eingebundener Betriebsrat zum Erfolgsfaktor werden.

Wer frühzeitig den Dialog sucht, schafft Transparenz und vermeidet Konflikte. Und: Er zeigt, dass Agilität nicht an der Tür zur Arbeitszeitregelung haltmacht – sondern dort erst richtig beginnt.

3. Europäische und deutsche Arbeitszeitgesetze: Klare Regeln, wenig Spielraum

Neben der betrieblichen Mitbestimmung gibt es noch eine zweite, nicht verhandelbare Dimension: das gesetzlich geregelte Arbeitszeitrecht – sowohl auf europäischer als auch auf deutscher Ebene. Und auch hier wird es bei der PI Planning Agenda schnell kritisch.

Die europäische Arbeitszeitrichtlinie (2003/88/EG) legt unter anderem folgende Mindeststandards fest:

• Maximal 48 Stunden Arbeitszeit pro Woche (inkl. Überstunden),
• tägliche Mindestruhezeit von 11 Stunden zwischen zwei Arbeitstagen,
• mindestens 24 Stunden Wochenruhezeit (zusätzlich zur täglichen Ruhezeit),
• und angemessene Pausen bei längeren Arbeitstagen.

Diese Richtlinie wurde in Deutschland durch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) umgesetzt. Hier gelten zum Beispiel:

• Maximal 8 Stunden pro Werktag (ausnahmsweise bis zu 10 Stunden, wenn im Schnitt von sechs Kalendermonaten oder 24 Wochen wieder auf 8 Stunden „zurückgerechnet“ wird),
• ununterbrochene Ruhezeiten von 11 Stunden nach Dienstende,
• Pausenregelungen ab 6 bzw. 9 Stunden Arbeitszeit.

Was bedeutet das in der Praxis?

Wenn ein Scrum Master oder Product Owner um 7:00 Uhr mit der Vorbereitung beginnt und erst um 19:30 Uhr das letzte Board aufräumt, dann ist er oder sie realistisch gesehen mehr als 12 Stunden im Einsatz – plus Wegezeit. Wenn am nächsten Morgen direkt um 8:00 Uhr das PI Planning Programm weitergeht, fehlt die gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeit. Und spätestens dann ist es kein individuelles Zeitmanagementproblem mehr, sondern ein klarer Verstoß gegen geltendes Recht.

Auch für Remote-Termine gelten diese Regeln. Ob bei einem hybriden PI Planning via Zoom, oder im Büro ist rechtlich egal, entscheidend ist die tatsächliche Beanspruchung.

Diese gesetzlichen Grundlagen sind kein Bürokratie-Overhead, sondern dienen dem Schutz der Mitarbeitenden – vor Überlastung, Fehlern durch Erschöpfung und gesundheitlichen Folgen. Wer sie ignoriert, riskiert nicht nur rechtliche Konsequenzen, sondern untergräbt auch das Vertrauen in das Scaled Agile Framework und die Agilität als menschenzentriertes System.

4. Verantwortung übernehmen: Mögliche Wege für das SAFe PI Planning Event in agilen Unternehmen 

PI Planning ist wichtig. schließlich ist es der Herzschlag eines Agile Release Trains. Aber genau deshalb darf es keine rechtliche oder gesundheitliche Grauzone sein. Organisationen stehen hier in der Verantwortung und haben auch die Gestaltungsmacht, gute Lösungen zu finden. Hier einige konkrete Wege, wie in agilen Unternehmen mit dem Thema Arbeitszeit beim PI Planning professionell und verantwortungsvoll umgehen können:

1. Frühzeitige Abstimmung mit dem Betriebsrat

Binde den Betriebsrat nicht erst ein, wenn es Beschwerden gibt oder Stundenlisten aus dem Ruder laufen. Diese wichtigen Gespräche bieten Transparenz und Konstruktivität im Vorfeld, etwa über realistische Planung der PI Planning Agenda, Arbeitszeiten und Kompensationen, ist oft der beste Startpunkt in verteilten Teams für tragfähige Lösungen. So lassen sich etwa Arbeitszeitmodelle für Planungswochen definieren, inklusive Ausgleichsmöglichkeiten über das ganze Jahr.

2. Überstunden dokumentieren und ausgleichen

Wenn Mehrarbeit unumgänglich ist, sollte sie zumindest sichtbar gemacht und ausgeglichen werden, beispielsweise durch Freizeitausgleich oder Zeiterfassungssysteme mit automatischer Erkennung. Nur so entsteht Gerechtigkeit und auch die Chance, Muster zu erkennen, die sich verbessern lassen und zu besseren Ergebnissen führen.

3. Rollenspezifische Schichtmodelle prüfen

Gerade zentrale Rollen wie Release Train Engineer, Scrum Master oder Event-Organisator:innen erleben eine deutlich höhere zeitliche Belastung. Denkbar ist hier ein Schichtmodell, etwa mit einem Früh- und Spätdienst, bei dem bestimmte Rollen bewusst entlastet werden. Auch Tandems oder rotierende Zuständigkeiten über den Tag hinweg können helfen.

4. Pausen und Ruhezeiten fest einplanen

Ein PI Planning ohne Pausen ist wie ein Sprint ohne Review: Es fehlt etwas Wesentliches. Plant beim nächsten Mal bewusste, längere Pausen ein und sorgt für klare Endzeiten. Das ist nicht nur gesetzeskonform, sondern auch produktiver. Frische Köpfe treffen schließlich bessere Entscheidungen.

5. Verantwortung verteilen

Statt alles auf wenige Schultern zu laden, lohnt es sich, die Eventverantwortung zu verteilen. Wer die Moderation, Dokumentation, Kommunikation und Logistik auf mehrere Personen aufteilt, reduziert individuelle Belastung – und stärkt das Teamgefühl.

Kurz: Agilität endet nicht bei der Agenda, egal ob bei kleinen oder großen Unternehmen.Sie beginnt dort, wo wir Verantwortung für unsere Zusammenarbeit übernehmen – inklusive Rahmenbedingungen.

5. Sensibilisierung statt Schönreden: Warum das Thema ins Bewusstsein gehört

PI Planning ist nicht nur ein Planungsevent – es ist ein Kraftakt. Wer dabei war, weiß: Es fordert Konzentration, Präsenz, Empathie, Überblick und vor allem Energie. Gerade deshalb ist es wichtig, ehrlich über die Belastung zu sprechen, die damit einhergeht.

Denn was häufig passiert, ist etwas ganz anderes:

„Das gehört halt dazu.“

„Das ist eben mal anstrengend.“

„Danach wird’s wieder ruhiger.“

Diese Aussagen bekommt ihr sicherlich nicht zum ersten Mal mit Doch wenn sich diese Art der Selbstverständlichkeit wiederholt – alle zehn Wochen, zwei Tage plus Vor- und Nachbereitung – dann wird aus dem Ausnahmezustand schnell ein strukturelles größeres Problem. Ein blinder Fleck, der weder thematisiert noch bewusst gestaltet wird.

Hier braucht es eine offene Kultur der Achtsamkeit. Eine Kultur, in der Arbeitszeiten nicht heroisiert, sondern reflektiert werden. In der Scrum Master nicht stillschweigend durchpowern, sondern auch mal sagen dürfen: „Ich muss morgen später starten.“ In der RTEs nicht als unermüdliche Möglichmacher:innen idealisiert werden, sondern echte Unterstützung erfahren.

Und nicht zuletzt: Eine Kultur, in der Führung aktiv mitgestaltet. Das ist ein besonders wichtiger Kontext mit klaren Rahmenbedingungen, realistischen Erwartungen und einer Einladung zum Dialog.

Sensibilisierung beginnt oft im Kleinen: mit einer Retrospektive zur eigenen Rolle im PI Planning. Mit einem Gespräch im Team. Mit einem Hinweis im Scrum of Scrums. Oder eben – mit einem Artikel wie diesem.

Fazit: Agil planen heißt auch fair organisieren

Das PI Planning ist ein zentrales Element agiler Skalierung. Doch wer Agilität ernst nimmt, darf nicht bei Boards, Features und Abhängigkeiten aufhören, sondern muss auch die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Blick behalten. Dazu gehören Arbeitszeiten, Pausen, Erholung  und die Menschen, die das Event möglich machen. Wenn wir diese Realität ausblenden, riskieren wir nicht nur rechtliche Fallstricke, sondern untergraben auch genau das, wofür wir stehen wollen: nachhaltige Zusammenarbeit, Respekt und Verantwortung.

Der Appell ist einfach: Sprecht beim nächsten Mal über das Thema. Bindet den Betriebsrat frühzeitig ein, schafft transparente Regelungen, entlastet Schlüsselrollen. Und vor allem: Habt den Mut, Dinge anzusprechen, die man nicht auf dem Planning Board sieht,  aber die maßgeblich zum Erfolg beitragen.

Denn wer PI Planning ernst nimmt, sollte auch seine Schattenseiten ernst nehmen. Nur dann wird aus „Planning“ auch wirklich „Planning that works“.

Auf unserer Selbstlern-Academy haben wir einen ganzen Kurs zum Thema PI-Planning erstellt. In diesem Kurs geben wir dir zahlreiche Tipps und Methoden an die Hand, durch die du dein PI-Planning verbessern kannst. BIG recommendation!

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Was ist agile Transformation?

Bevor wir uns näher mit dem Thema befassen, wollen wir kurz verstehen, was agile Transformation bedeutet. Unter agiler Transformation versteht man den Prozess der Einführung agiler Prinzipien und Praktiken, um die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen, die Effizienz zu verbessern und Innovationen voranzutreiben. Dazu gehört die Abkehr von traditionelle Unternehmen mit hierarchischen Strukturen hin zu funktionsübergreifenden Teams, iterativer und schrittweiser Entwicklung sowie kontinuierlichem Lernen und Verbessern. Das Ziel ist die schnellere Bereitstellung von Qualitätsprodukten oder -dienstleistungen, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. Dabei wird die Organisation menschenzentrierter, das heißt sie soll sich mehr auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen ausgerichtet werden. Die Ironie: viele scheitern dabei an der Kommunikation zu ihren Mitarbeitenden. 

Die Rolle der internen Kommunikation in agilen Unternehmen

Wenn von Corporate Communication die Rede ist, wird häufig an Marketing, Social Media & Co., also der Kommunikation zu Kunden und anderen externen Stakeholdern gedacht. In einem agilen Unternehmen spielt die interne Kommunikation jedoch eine ebenso entscheidende Rolle, um die Zusammenarbeit, den Wissensaustausch und die Abstimmung für internen Stakeholder zu fördern. Die interner Kommunikation umfasst alle Kommunikationsprozesse, die innerhalb von Organisationen zwischen Organisationsmitgliedern geführt werden. Die agile Transformation ist als disruptive Veränderung zu sehen, in der Kommunikation als Brücke dient. Sie verbindet die Teams, Abteilungen und Einzelpersonen miteinander und es ermöglicht es ihnen, nahtlos auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Effektive interne Kommunikation fördert Transparenz, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis, die als Teil des agilen Prozesses unerlässlich sind.

Warum ist Kommunikation bei der agilen Transformation notwendig?

Agile is constant change – und Veränderung muss durch Kommunikation unterstützt werden. Die Transformation aktiv kommunikativ zu begleiten ist besonders wichtig. Es gibt mehrere Gründe, die die Bedeutung der Kommunikation bei der agilen Transformation unterstreichen. Zunächst sollen vier davon aufgeführt werden:

1. Umgang mit Komplexität: Bei der agilen Transformation geht es darum, neue Arbeitsweisen einzuführen, sich stetig neues Wissen anzueignen und sich durch die Komplexität zu bewegen. Eine klare und konsistente Kommunikation hilft, eine erhöhte Risikowahrnehmung und die persönlichen Belastungen der Mitarbeitenden zu verstehen, einen klaren Purpose zu vermitteln und Mitarbeitenden ihre Rolle in diesem Prozess zu vermitteln. In selbstorganisierten Teams ist die selbstständige Koordination und der Umgang mit komplexen Prozessen nur durch Kommunikation möglich.
2. Gestaltung der Unternehmenskultur: Die Kommunikation spielt eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur während der agilen Transformation. Durch effektive Kommunikation können Führungskräfte agile Werte wie Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und kontinuierliche Verbesserung stärken und so eine Kultur schaffen, die agile Praktiken unterstützt.
3. Transformationsherausforderungen bewältigen: Die agile Transformation kann für die Beschäftigten eine Herausforderung sein, besonders in der frühen Phase in den ersten Monaten. Kommunikation hilft dabei, unterschiedliche Erwartungen wahrzunehmen, persönlichen Druck, Sorgen und Ängste anzusprechen und sicherzustellen, dass sich jeder Einzelne auf dem Weg der Transformation unterstützt und motiviert fühlt.
4. Konflikte vorbeugen Eine offene Gesprächskultur fördert die Zusammenarbeit und beugt Konflikte vor – Stichwort: Psychological Safety. Offen seine Bedürfnisse und Grenzen zu äußern, sollte im Arbeitskontext normalisiert werden. Dabei kann die interne Unternehmenskommunikation eine Vermittlungsposition einnehmen und durch Active Listening auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen eingehen

Agile Kommunikation: Was beinhaltet sie?

Agile Kommunikation unterscheidet sich von traditionellen Kommunikationsansätzen durch ihren Schwerpunkt auf Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit. Sie basiert auf den Prinzipien der Transparenz, des häufigen Feedbacks und der iterativen Verbesserung. Zu den wichtigsten Merkmalen der agilen Kommunikation gehören:

1. Offene und transparente Kommunikation: Agile Kommunikation fördert einen offenen und transparenten Dialog auf allen Ebenen der Organisation. Sie erleichtert den Austausch von Informationen, Ideen und Feedback und schafft so ein Umfeld, das die Zusammenarbeit und Innovation fördert. Aus Scrum kennen wir schon, wie wichtig ein hohes Maß an Transparenz für ganze Unternehmen im Rahmen von Empirie ist. Kommunikation ist für Transparenz unerlässlich, welche im nächsten Schritt Verbesserungen anregen kann.
2. Häufiges und iteratives Feedback: In einem agilen Unternehmen beschränkt sich die Kommunikation nicht auf gelegentliche Updates oder formelle Treffen. Sie beinhaltet regelmäßige und zeitnahe Feedbackschleifen, die eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung ermöglichen. Eine offene und ehrliche Kommunikation kann dabei die Bindung zwischen Mitarbeiter:innen und auch Führungskräften stärken und ihre Arbeitsmotivation erhöhen.
3. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Agile Kommunikation bricht Silos auf und fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Sie bringt Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen zusammen, ermöglicht eine crossfunktionale Zusammenarbeit und fördert so ein gemeinsames Verständnis und die gemeinsame Verantwortung für die Ziele.

Agile Kommunikationsformate

Agile Kommunikation kann in verschiedenen Formaten erfolgen, je nach den Bedürfnissen und Vorlieben der Organisation. Idealerweise stellt ein Unternehmen verschiedene Kanäle bereit,um Austausch und Dialog zu fördern. Damit haben wir bisher gute Erfahrungen gemacht. Zu den wichtigsten Kommunikationsformaten in agilen Organisationen gehören:

1. Tägliche Stand-up-Meetings: Diese kurzen, zeitlich begrenzten Meetings ermöglichen es den Teammitgliedern, ihre Arbeit zu synchronisieren, Fortschritte auszutauschen und Hindernisse oder Abhängigkeiten zu erkennen. Sie fördern die Transparenz, die Zusammenarbeit und eine schnelle Entscheidungsfindung.
2. Kanban-Tafeln: Kanban-Tafeln bieten eine visuelle Darstellung von Arbeitsaufgaben, deren Status und Fortschritt. Sie dienen als Kommunikationsmittel und ermöglichen es Teams, Aufgaben zu verfolgen und zu priorisieren, Engpässe zu erkennen und einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten. Sie geben die Möglichkeit Inhalte transparent und übersichtlich darzustellen.
3. Retrospektiven: Retrospektiven sind regelmäßige Treffen, in denen Teams ihre Arbeit reflektieren, Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und potenzielle Lösungen diskutieren. Sie fördern kontinuierliches Lernen und eine Kultur des Feedbacks.

Leadership in der Kommunikation: Vertrauen schaffen in der agilen Transformation

Effektive Kommunikationsführung ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und die erfolgreiche agile Transformation. Kommunikationsverantwortliche fungieren als Katalysatoren und stellen sicher, dass die Kommunikationskanäle offen und zugänglich sind und mit den agilen Prinzipien übereinstimmen. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei:

1. Klare Kommunikationsziele setzen: Kommunikationsleiter/innen definieren die Ziele und gewünschten Ergebnisse der agilen Kommunikation. Sie stimmen die Kommunikationsbemühungen auf die übergeordneten Ziele der Organisation ab und stellen sicher, dass die Botschaften bei den internen Stakeholdern ankommen.
2. Befähigung der Teams: Kommunikationsleiter:innen befähigen die Teams agil und reaktionsschnell zu sein. Sie stellen die notwendigen Ressourcen, Unterstützung und Anleitung bereit, um eine effektive Kommunikation in der gesamten Organisation zu ermöglichen. In einem neuen Ideenfindungsprozess kommen crossfunktionale Teams zusammen und statt strengen Hierarchien geht es im agile Management nicht nur um das reine Informieren, sondern um die Befähigung aller Mitarbeitenden zur Selbstorganisation.
3. Förderung einer Kommunikationskultur: Kommunikationsleiter/innen sorgen für eine Kultur, in der Kommunikation geschätzt und gefördert wird und in das Tagesgeschäft integriert ist. Sie setzen Kommunikationseinheiten häufig einund fördern somit Transparenz, aktives Zuhören und einen offenen Dialog, der das Vertrauen und die Zusammenarbeit stärkt. Eine direktive Kommunikation war üblich für eine traditionelle Organisation, widerspricht jedoch den Werten und Prinzipien der agile Produktentwicklung. 

Fazit

Geredet wird sowieso! In einer Organisation kommunizieren alle mit – positiv, sowie negativ. Durch strategische interne Kommunikation kann eine positive Kommunikationskultur unterstützt werden, die vom traditionellen managementorientierten Top-Down-Kommunizieren abweicht. Eine erfolgreiche agile Transformation hängt stark von der Motivation und dem Vertrauen der Mitarbeiter:innen ab. Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen ergibt sich hierbei ein anderer Führungsstil, in dem die Funktionsfähigkeit der internen Kommunikation keine Frage ist, die hinten angestellt werden sollte. Durch die Förderung von Transparenz, Zusammenarbeit und gemeinsamem Verständnis spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Komplexität, der Gestaltung der Unternehmenskultur und der Bewältigung von Transformationsherausforderungen. Es muss ein neues Verständnis entwickelt werden, wie agile Unternehmen Kommunikation anleiten und ihre Prozesse kommunikativ begleiten. 

Du bist ganz Ohr und kennst das Kommunikationsproblem in der agilen Transformation? Wir arbeiten gerade an einem Plattformkurs, der dich in die Grundlagen von interner Kommunikation in einer agilen Organisation einweist und dir Wege aufzeigt, die Kommunikation in deiner Organisation zu verbessern. Auch an einem weiteren Kurs zur verbesserten Kommunikation innerhalb agiler Teams sitzen wir gerade – Stay tuned!

Bis dahin schau doch mal bei LinkedIn rein, damit du auf dem Laufenden bleibst!

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Lean Portfolio Management (LPM) ist SAFe’s Antwort auf die Lösung von Problemen im Projektmanagement. Epics sind große, strategische Initiativen innerhalb eines Lean Portfolios, die signifikante Geschäftswerte liefern und mehrere Teams über längere Zeiträume hinweg beschäftigen können.

Viele haben trotz SAFe LPM Zertifizierung Herausforderungen damit, Epics wirklich zu verstehen und mit diesen zu arbeiten. Nicht selten scheitert das Vorhaben oder liefert nicht die gewünschten Ergebnisse. Der Hauptzweck von SAFe Epics besteht darin, die langfristigen Visionen und Ziele eines Unternehmens in umsetzbare Schritte zu übersetzen, welche kontinuierlich überwacht und angepasst werden.

Eigentlich eine triviale Idee, wieso kommt es dann dazu, dass dennoch viele Portfolio-Manager Probleme mit ihnen haben? Und welche Möglichkeiten gibt es, um diesen Problemen gegenüberzutreten?   

Das Problem mit Epics in der Agilität  

Der Grundgedanke, große Themen in kleinere, leichter und schneller umsetzbare Aufgaben aufzuteilen, scheint logisch. In ihrer Umsetzung stoßen Projektmanager allerdings häufig auf die Herausforderung, Klarheit in die einzelnen Aufgaben zu bringen, was zu Überforderung führt – und somit das Gegenteil des eigentlichen Ziels eintritt. Darüber hinaus fehlt oft die kontinuierliche Überwachung und Anpassung, wodurch wichtige Feedbackschleifen und Iterationen vernachlässigt werden.

Epic Slicing – Was ist Epic Slicing?

Epic Slicing beinhaltet bewährte Methoden und klare Kriterien, die dabei helfen, die kleineren Themen effektiv zu definieren und zu priorisieren. Das Vorgehen ist dir sicherlich bekannt. Beim Epic Slicing wird das Epic in kleinere Features unterteilt. Damit wird Komplexität herausgenommen, es können Micro-Experimente definiert werden und unterschiedliche ARTs oder auch Teams können zur Umsetzung des Epics beitragen. Das Slicing schafft es Koordinierungsaufwände zu verringern und alles später wieder zu integrieren.   

Ist Epic Slicing denn immer so einfach umzusetzen? Vielleicht hat dich diese Frage bzw. diese Herausforderung ja zu diesem Artikel gebracht. Hier erfährst du, wann Epic Slicing sich eignet und in welchen Situationen es zu Herausforderungen führen kann.   

Nachteile des Epic Slicing – Slicing kann den Wert mindern    

In der Theorie ist die Unterteilung großer Arbeitsaufgaben in mehrere kleinere eine effiziente Strategie. Es gibt jedoch Situationen, bei denen die Aufteilung des großen Vorhabens den Wert zerstören könnte, vielleicht ist dir dieser Fall bei deiner Transformation schonmal begegnet. Irgendwo wird Irgendwer gesagt haben: “Das macht aber doch gar keinen Sinn.” – und es gibt eine Wahrscheinlichkeit, dass diese Person damit recht hatte.  

Um das Ganze etwas einfacher zu gestalten, schauen wir uns ein Beispiel an.   

Im Unternehmen soll ein neues globales Sicherheitssystem implementiert werden. Das Geschäftsziel dieses Epics ist, dass das gesamte Unternehmen vor Cyber-Bedrohungen geschützt ist. Um dieses zu erreichen, stehen folgende Optionen zur Wahl:   

1. Ein einzelnes großes Epic: Bei diesem Thema handelt es sich um ein ziemlich großes und komplexes Vorhaben mit umfangreichen Anforderungen. Handelt man nach der WSJF-Priorisierung zur Strukturierung von Aufgaben würde dieses Epic nahezu nie behandelt werden, da es mit seiner Komplexität und Größe die kleineren Themen überlagert und somit die Implementierung des Sicherheitssystems nie abgeschlossen wird.   

2. Zerteilung in mehrere kleine Epics: Versucht man Epic-Slicing (hier nicht in Feature gedacht, sondern mehrere kleine Epics) könnte eine schrittweise Implementierung zwar teilweise zum Geschäftsergebnis beitragen, der Gesamtwert wird jedoch verfehlt. Splittet man das Epic beispielweise so auf, dass Standort XY vor Cyberbedrohungen geschützt ist, wird zwar eine Teilaufgabe schneller umgesetzt werden, das Unternehmen als Ganzes bleibt aber weiterhin verwundbar und somit wird der volle Wert des Sicherheitssystems nicht realisiert.   

Es handelt sich um einen Zielkonflikt, auf den es keine „richtige“ Antwort geben wird. Alles, was getan werden kann ist, den Zielkonflikt zu verstehen und die Dinge von Fall zu Fall zu betrachten. Wenn du dich vor “alles-oder-nichts“ Szenarien findest, kann das ein guter Indikator zum Management von Epics sein.

Ein einzelnes großes Epic

Das Epic erfasst den Wert für das Unternehmen genau. Um diesen Wert zu realisieren, muss das gesamte Unternehmen die Sicherheitsvorgaben einhalten. Leading Indicator könnten verwendet werden, um den Fortschritt sowohl im gesamten Unternehmen als auch in den einzelnen Abteilungen zu überwachen (Anzahl an Angriffen, wann wurden abgewehrte Angriffe etc.).  

Jedoch ist es unwahrscheinlich, dass das Portfolio WSJF dem Epic eine hohe Priorität einräumt, nur weil es groß ist; die Größe des Auftrags ist immer der wichtigste Faktor in einer WSJF-Berechnung. Wenn sich alle an die Prozesse halten, wird die Implementierung des Sicherheitssystems, wenn sie nie priorisiert wird, auch nie abgeschlossen. Das Unternehmen bleibt somit nicht sicherheitskonform.  

Mögliche Lösungen sind:  

1. Die Prozesse so ändern, dass große Epics eine Chance auf Priorisierung haben. Es gibt Unternehmen die “Red Flags” verteilen. Wird so ein Epic zum Beispiel zweimal depriorisiert, darf die Flagge gezogen werden und beim dritten Mal muss es behandelt werden. Das geht aber nicht in jedem System, da es die Gefahr beinhaltet, dass das System sich untergräbt und jeder Manager sein eigenes Projekt pushed.  
   
2. Die Arbeit so ändern, dass sie aus kleineren Teilen besteht, und den Gesamtwert separat verfolgen   

Zerteilung in mehrere kleine Epics  

Das Portfolio des WSJF sollte den kleineren Sicherheitssystem-Epics Priorität einräumen, weil sie klein sind. Das gibt den Epics eine Chance, priorisiert zu werden und die Arbeit zu erledigen. Die Verbindung zum eigentlichen Wert, nämlich der umfassenden Sicherheitskonformität, wird jedoch unterbrochen, da der Wert im Beispiel des Sicherheitssystems unteilbar ist: Entweder ist das gesamte Unternehmen sicher oder nicht. Das ist ein Problem, weil es keine Garantie dafür gibt, dass alle kleineren Sicherheits-Epics priorisiert werden, es sei denn, etwas hält sie zusammen.  

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die kleineren Epics zusammengehalten werden können, damit der Fokus auf dem größeren Ziel erhalten bleibt. Die hier vorgeschlagenen Wege sind so nicht in Gänze durch SAFe beschrieben und damit vielleicht auch nicht vorgesehen. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass es Blockaden auflöst und die Organisation in die Lieferung bekommt. Das ist in jedem Fall effektiver als ewige Methodendiskussionen. 

Aufrechterhaltung der Ausrichtung durch Portfolio-Vision und –Ergebnisse     

Die Portfolio-Vision kann genutzt werden, um sicherzustellen, dass alle am WSJF beteiligten Akteure verstehen, dass die Implementierung des Sicherheitssystems eine hohe Priorität hat. Dies erfordert, dass die Verantwortlichen des WSJF klug und fokussiert priorisieren. Es gibt jedoch keinen klaren Mechanismus, der die kleineren Epics zusammenhält und deren Fortschritt überwacht. Lean Portfolio Management muss sicherstellen, dass die Epics vorgezogen werden, und Roadmapping kann helfen, den rechtzeitigen Abschluss aller Epics vorherzusagen.

Die Implementierung des Sicherheitssystems kann als messbares Ziel im Portfolio festgelegt werden, wie beispielsweise „% des Unternehmens ist durch das neue Sicherheitssystem geschützt“. Hier kann die Kette zu den Strategic Themes geschlossen werden, die gerne auch als OKR formuliert sind.

Aufrechterhaltung der Ausrichtung durch einen Container

Eine weitere Möglichkeit zum Management von Epics besteht darin, einen Container um die Gruppe von Epics zu schaffen, der sie zusammenfasst und den Fortschritt verfolgt. In der folgenden Grafik wird diese Epic-Gruppierung als “Initiative” bezeichnet. Diesen Container sieht SAFe an dieser Stelle zwar so nicht vor, wir kennen das System aber bereits aus der Solution. Die Capability des Solution Trains, ist im Grunde genau das und behandelt selbige Herausforderung auf Solution Ebene – ein Container für mehrere Features in der Solution, die aber keine Geschäftshypothese sind.  

Es besteht immer eine gewisse Zurückhaltung, etwas Neues in das System der Arbeitselemente einzuführen, da dies eine zusätzliche Möglichkeit für Missverständnisse und Fehlanwendungen darstellt. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass eine Initiative als eine weitere Hierarchieebene in der Arbeitsstruktur und nicht als Gruppierungsmechanik betrachtet wird. Auf einmal will dann auch jeder eine Initiative, weil es einfach größer ist, mehr “Management Attention”, tollerer Typ, Eck-Office und so. Kann alles ein legitimes Thema sein, hilft hier aber nicht weiter.   

Auf der linken Seite der Grafik wird die Unterteilung des Arbeitsstapels klassisch in die drei Ebenen Stories, Features und Epics vorgenommen.    

• Stories ändern den Code, mechanische oder elektrische Designs, Marketingmaterialien oder andere Elemente, die von den Teams entwickelt und geändert werden.  
• Features ändern das System oder die Lösung und stellen die veröffentlichbaren Produkte dar. Sie orientieren sich an den Nutzern und schaffen diesen neue Vorteile.  
• Epics verändern das Unternehmen, denn sie stehen für die größten Veränderungen. Sie bilden eine Geschäftshypothese ab, die wir auf strategischer Ebene validieren oder falsifizieren wollen. Das sind unsere Großen Themen (ca. 6-18 Monate Laufzeit).  

Es gibt nichts Größeres als ein Epic, da die Veränderung des Unternehmens die bedeutendste Veränderung ist, die vorgenommen werden kann.  

Die rechte Seite der Grafik zeigt die Gruppierungskonstrukte, also unsere Container.   

• Initative: Gruppiert eine Reihe von eng aufeinander abgestimmten Epics. Im Beispiel des Sicherheitssystems wird sie zum Träger des eigentlichen Wertes und der Metriken, um den realen Wert zu verfolgen, wenn das gesamte Vorhaben in kleinere Epics aufgeteilt wird.  
• Capabilities: Gruppieren eine Reihe von Features, die eng miteinander verbunden sind und innerhalb desselben Programminkrements (PI) geplant und geliefert werden müssen, wobei die Features in verschiedenen ARTs der Solution sein müssen. Capabilities werden im Framework als Super-Features beschrieben, aber es wird wenig Kontext darüber gegeben, warum sie benötigt werden könnten. Mit der Überlegung aus diesem Artikel, sollte dir das Konzept dahinter leichter fallen.  

Die Einführung von Gruppierungsmechaniken wie Initiativen und Capabilities kann dazu beitragen, den Wert zu bewahren, wenn das Zerschneiden der Arbeit in kleinere Teile den ursprünglichen Wert zu zerstören droht.  

Fazit – Gruppierung bewahrt den Wert, wenn das Splitting den Wert zerstört hat  

Die Implementierung großer Vorhaben, stellt Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Epic-Slicing bietet hier eine wertvolle Methode, um diese komplexen Aufgaben in kleinere, handhabbare Teile zu zerlegen und so Effizienz und Transparenz zu erhöhen. Durch die Aufteilung in kleinere Epics wird die Priorisierung erleichtert und die Arbeit schneller erledigt.  

Um den Gesamtwert zu erhalten, sind Gruppierungsmechaniken wie Initiativen und Capabilities essenziell. Diese Mechaniken verhindern den Verlust des ursprünglichen Wertes und ermöglichen eine effektive Verfolgung des Fortschritts. Sie erfordern keine zusätzlichen Rollen, sondern Zusammenarbeit und kontinuierliche Abstimmung der Beteiligten.  

Durch eine klare Portfolio-Vision und messbare Ergebnisse bleibt die Ausrichtung erhalten, und große Projekte können erfolgreich und wertschöpfend umgesetzt werden.  

Achte darauf, dass nur sehr selektiert mit dieser “Macht” umgegangen wird. Sehr schnell kommen in Unternehmen hierdurch neue Rollen und neue Budgetierungs- und Priorisierungsmechanismen. Weitere Ebenen ermöglichen schließlich auch weitere Hierarchien. Dies wäre der falsche Weg, schließlich ist es das Ziel, gedanklich Probleme lösen und nicht neue schaffen.    

Wenn du weitere Fragen zu diesem Thema hast, melde dich gerne bei uns, oder schau dir unseren SAFe LPM Kurs an. Unsere nächsten Termine dafür findest du hier:   

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