In vielen Unternehmen erleben wir die Herausforderung der Priorisierung von Arbeit. Unsere Kunden klagen meist unisono: „Wir bekommen die Produkte nicht mehr raus.“ Dies übrigens über alle Ebenen hinweg. Angefangen in der Operativen bis hoch in das Top Management wurde die Fähigkeit verloren die Arbeit zu priorisieren. Es liegt der Wunsch im Raum endlich nicht mehr Priorisieren zu müssen. Aber ist das gut?
Wir sagen immer Priorisierung ist wunderbar und wir müssen lernen das als solches anzunehmen! Was wäre die Alternative? Wir haben mehr Ressourcen als Ideen? Ist das nicht eigentlich ein viel größeres Problem? Es ist im Grunde wie der freie Tag am Wochenende. Es gibt so viele Dinge zu tun und ist es nicht schön sich die „Low Hanging Fruits“ (vielleicht sogar im Garten) rauszusuchen? Doch wie geht das, im Unternehmen wie auch auf der Couch?
Mögliche Gründe
Schauen wir zuerst auf mögliche Gründe, warum wir mit der Priorisierung fremdeln. Oft ist es einfach so, dass wir gar nicht priorisieren wollen. Wir haben eine Reihe von Projekten und Initiativen vor uns liegen. Unser Inneres, tief Demokratisch geprägt, will alle glücklich machen. Also kommt die Gießkanne und alle bekommen etwas von den Ressourcen ab. Implizit weiß jeder ein wenig welches Projekt groß und klein ist und welcher Projektmanager in der Hackordnung weiter oben ist. Es schiebt sich etwas hin und her, grundlegend satt werden aber alle. Satt ist das richtige Wort, da dieses Prinzip an die Futterverteilung in der Savanne erinnert. Die Kudu wurde erbeutet und der Löwe verteilt das Fleisch an alle nach Ordnung. Er ist ja für die Herde verantwortlich und muss das Innenverhältnis aufrechterhalten. Bekommt nicht jeder etwas ab, droht der Aufstand. Am Ende bleibt manchmal auch noch was für die Hyänen, die Externen, übrig 😉
Der Kudu in der Gießkanne kann auch dadurch begründet werden, dass es gar keine einheitliche Strategie im Unternehmen gibt, die eine Schwerpunktlegung erlaubt. Laboriert das Unternehmen mit Strategien a la „Wir wollen Marktführer werden“ ist die Ableitung von Ressourcen natürlich nicht ganz so leicht. Hier eine aktive Arbeit zu leisten ist essentiell. Es gibt zugleich freiräume für Innovation und wenn Themen wirklich übernommen werden (Stichpunkt: Ownership) kommt es auch zu dezentralen Entscheidungen… will das nicht eigentlich jede Führungskraft? Endlich mal nicht entscheiden.
Übrigens: zum Thema Strategie können wir unseren Objectives and Key Results Selbstlernkurs und einen Blick in unsere OKR Live-Workshops empfehlen.
Erstmal sortieren…
Natürlich haben wir in der Nerd Republic glücklicherweise auch mehr Ideen als Ressourcen da sind. Nachdem erste Arbeiten erledigt wurden, kam der Bedarf der Priorisierung sehr schnell von alleine auf. So viele Kurse sollen gebaut werden, ein paar Sachen müssen einfach gemacht werden, und es gibt ja noch Projekte und Unternehmensentwicklung. Heraus kam eine sehr lange Liste an Sachen „Die man mal tun müsste“. Im ersten Schritt haben wir hier separiert. Es wäre einfach zu „falsch“ manche Themen miteinander zu vermischen. Ist es wirklich sinnvoll einen Kurs OKR zu vergleichen mit der Einbindung von externen Freelancern? In unserem Jargon nennen wir das ganze Value Streams. Dahinter stecken große gedankliche Töpfe, in die wir die Themen einsortieren (also eigentlich mehr als das, aber let’s keep it simple here).
Wir haben uns also drei Streams herausgesucht: Kursbau, Unternehmensentwicklung und Must Do’s. Letzteres ist da etwas offener als der Begriff sagt. Da ist zum Beispiel ein Rebranding drin. Wir werden diesen Schritt gehen und es wird kommen. Wir sagen dann nicht… ja jetzt ist aber gerade keine Kapa da um die neue Website einzuführen. Das sind im Grunde Themen, die einfach „immer stechen“ und reingearbeitet werden müssen, aber nicht im Sinne von Regulatorik und da muss bis zum 1.7. etwas umgesetzt sein (das kann es aber natürlich in deinem Umfeld geben).
Nachdem wir unsere Arbeit so sortiert haben, ging es in die Priorisierung.
WSJF – Weightest Shortest Job First
Das Scaled Agile Framework bedient sich der Schätzmethode WSJF von Don Reinertson. Wir haben hier gute Erfahrungen gemacht und machen das ebenfalls so. Dahinter steckt, dass es im Grunde nur sinnvoll ist einen sogenannten Cost of Delay zu quantifizieren (das ganze relativ) und in den Quotient mit der Job Size/Arbeitsgröße des Items zu legen. Damit bekommt man, siehe Einleitung oben, die Low Hanging Fruits. Wir fragen uns also, was tut gerade richtig weh und schafft uns einen super Hebel wenn wir es raus bekommen, während das kleinste Item für uns am besten ist, weil es nicht so lange blockiert.Den Cost of Delay splitten wir, nach Reinerston, nochmal auf in die drei Faktoren User Value, Time Criticality und Risk Reduction/Oportunity Enablement.
Die gesamte Gleichung sieht dann so aus :
Und wie geht das nun konkret?
- Wir haben drei große Listen, aufgeteilt in unsere genannten Value Streams.
- In unserem Tool, Monday.com, haben wir uns eine Tabelle gebaut mit den einzelnen Feldern und automatischen Berechnungen der Formel.
- Wir setzen ein Meeting an und stellen sicher, dass alle Teilnehmenden wissen über welche Themen gesprochen werden. Letzte Unklarheiten werden besprochen. Und dann geht es auch schon los.
- Wir haben uns die Skala 1-10 genommen. Man kann aber auch die angepasste Fibonacchi nehmen und die 40 wie auch 100 rausnehmen. Wir ranken die Items dann in Relation zueinander, wobei die 10 das höchste (höchster User Value) und die 1 das niedrigste ist.
- Eine:r aus dem Team bricht das Schweigen und haut die erste Zahl für ein Item raus.
- So reden wir über die Items, schaffen ein gemeinsames Verständnis und bringen sie in eine Ordnung. Mal „verliert man, mal gewinnt man“ heißt es ja so schön. Wir gewinnen immer über den Dialog. Dann geht es Spalte für Spalte durch und immer im Vergleich.
- Die Moderation muss etwas auf Dinge Acht geben, z.B. dass im Bereich User Business Value nicht schon über Time Criticality gesprochen wird.
So sieht dann unsere Tabelle aus:
Wir schauen, dass wir das Ganze etwa quartalsweise machen. Da kommt dann noch eine Schleife mit rein, um unsere Strategie anzusehen und wie wir darauf laufen. Wollen wir einzelne Dinge nochmal justieren, haben wir neue Erkenntnisse oder gibt es konkreten Bedarf aus dem Markt.
Auf immer und ewig?
Ist das Ganze so auf immer und ewig gut und gültig? Eher nein. In der ersten Runde hat es uns Halt gegeben. In der zweite Runde Fokus und in der dritten Runde Tiefe. In der vierten fängt es an zu bröckeln. Grund ist, dass die Listen einfach zu lang werden. Und sie werden länger als wir Geschwindigkeiten und Kapazitäten aufbauen können. Da macht es dann jetzt keinen Sinn mehr, 50 Items pro Stream zu priorisieren, wenn wir wissen, dass wir im Quartal lediglich fünf umsetzen werden. Wir werden hier also in eine Anpassung gehen und eine Vorauswahl machen.
Da liegt im Allgemeinen eine Gefahr drin. Gerade in großen Unternehmen mit viel Politik, Machtstrukturen und dem gewollten Kampf um knappe Ressourcen wird diese Vorauswahl sehr emotional sein. Hier geht es in die harten Kämpfe in die Priorisierung zu kommen. Was steckt dahinter? Erstmal wahrscheinlich ein fehlendes Verständnis, was die Organisation eigentlich leisten kann. In das Rennen zu gehen und bewusst 50 Themen zu platzieren wenn nur fünf durchkommen ist dann natürlich ein Hauen und Stechen. Ist die Strategie nicht so ganz klar fehlt hier auch ein Filter der etwas Ordnung in die Ideen bringt.
Schließlich sind Mitarbeiter:innen oft sehr stark an Projekte gebunden (Menschen werden zur Arbeit, statt die Arbeit zu den Menschen gebracht). Hieraus resultiert, dass es ein systemisches Interesse gibt, „seine“ Themen durchzubekommen. Sonst habe ich morgen keinen Job mehr. Das ist bei uns anders. Arbeiten wir nicht auf dem OKR-Kurs, machen wir halt den Teal-Kurs für Reinventing Organisations. Zu tun gibt es genug für alle. Künftig werden wir also verstärkt in eine Vorauswahl gehen und uns fragen, welche Themen brauchen wir jetzt für unsere Strategie und was ist eine gute Idee, die vielleicht dann mal kommt.
Fazit
Wir sind große Fans von Priorisierungen, da sie uns Fokus geben. Hier haben wir gute Erfahrungen mit dem System WSJF aus SAFe und Don Reinertsen gemacht. Das System ist relativ schnell einführbar und auch in fachlich heterogenen Gruppen anwendbar. Es hilft neben der Priorisierung insbesondere dabei ein gemeinsames Verständnis über Arbeit zu erlangen und warum wir welche Dinge tun. Je größer das Unternehmer, je weiter sind die einzelnen Stakeholder von dieser Erkenntnis weg.
Wenn du Fragen zu dem Vorgehen hast, kannst du uns gerne hierzu Anschreiben oder einen unserer SAFe Kurse buchen. Gerne teilen wir unsere Erfahrungen.