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7. November 2024

Inside NR

Prioritization at the Nerd Republic

In many companies, we face the challenge of prioritizing work. Our clients often complain in unison, “We can’t get the products out anymore.” This sentiment, by the way, spans all levels—from operations up to top management, the ability to prioritize work has been lost. There seems to be a desire to finally avoid prioritization altogether.…

Lesezeit:

Inhalt

In vielen Unternehmen erleben wir die Herausforderung der Priorisierung von Arbeit. Unsere Kunden klagen meist unisono: „Wir bekommen die Produkte nicht mehr raus.“ Dies übrigens über alle Ebenen hinweg. Angefangen in der Operativen bis hoch in das Top Management wurde die Fähigkeit verloren die Arbeit zu priorisieren. Es liegt der Wunsch im Raum endlich nicht mehr Priorisieren zu müssen. Aber ist das gut? 

Wir sagen immer Priorisierung ist wunderbar und wir müssen lernen das als solches anzunehmen! Was wäre die Alternative? Wir haben mehr Ressourcen als Ideen? Ist das nicht eigentlich ein viel größeres Problem? Es ist im Grunde wie der freie Tag am Wochenende. Es gibt so viele Dinge zu tun und ist es nicht schön sich die „Low Hanging Fruits“ (vielleicht sogar im Garten) rauszusuchen? Doch wie geht das, im Unternehmen wie auch auf der Couch? 

Mögliche Gründe

Schauen wir zuerst auf mögliche Gründe, warum wir mit der Priorisierung fremdeln. Oft ist es einfach so, dass wir gar nicht priorisieren wollen. Wir haben eine Reihe von Projekten und Initiativen vor uns liegen. Unser Inneres, tief Demokratisch geprägt, will alle glücklich machen. Also kommt die Gießkanne und alle bekommen etwas von den Ressourcen ab. Implizit weiß jeder ein wenig welches Projekt groß und klein ist und welcher Projektmanager in der Hackordnung weiter oben ist. Es schiebt sich etwas hin und her, grundlegend satt werden aber alle. Satt ist das richtige Wort, da dieses Prinzip an die Futterverteilung in der Savanne erinnert. Die Kudu wurde erbeutet und der Löwe verteilt das Fleisch an alle nach Ordnung. Er ist ja für die Herde verantwortlich und muss das Innenverhältnis aufrechterhalten. Bekommt nicht jeder etwas ab, droht der Aufstand. Am Ende bleibt manchmal auch noch was für die Hyänen, die Externen, übrig 😉  

Der Kudu in der Gießkanne kann auch dadurch begründet werden, dass es gar keine einheitliche Strategie im Unternehmen gibt, die eine Schwerpunktlegung erlaubt. Laboriert das Unternehmen mit Strategien a la „Wir wollen Marktführer werden“ ist die Ableitung von Ressourcen natürlich nicht ganz so leicht. Hier eine aktive Arbeit zu leisten ist essentiell. Es gibt zugleich freiräume für Innovation und wenn Themen wirklich übernommen werden (Stichpunkt: Ownership) kommt es auch zu dezentralen Entscheidungen… will das nicht eigentlich jede Führungskraft? Endlich mal nicht entscheiden.

Übrigens: zum Thema Strategie können wir unseren Objectives and Key Results Selbstlernkurs und einen Blick in unsere OKR Live-Workshops empfehlen.

Erstmal sortieren…

Natürlich haben wir in der Nerd Republic glücklicherweise auch mehr Ideen als Ressourcen da sind. Nachdem erste Arbeiten erledigt wurden, kam der Bedarf der Priorisierung sehr schnell von alleine auf. So viele Kurse sollen gebaut werden, ein paar Sachen müssen einfach gemacht werden, und es gibt ja noch Projekte und Unternehmensentwicklung. Heraus kam eine sehr lange Liste an Sachen „Die man mal tun müsste“. Im ersten Schritt haben wir hier separiert. Es wäre einfach zu „falsch“ manche Themen miteinander zu vermischen. Ist es wirklich sinnvoll einen Kurs OKR zu vergleichen mit der Einbindung von externen Freelancern? In unserem Jargon nennen wir das ganze Value Streams. Dahinter stecken große gedankliche Töpfe, in die wir die Themen einsortieren (also eigentlich mehr als das, aber let’s keep it simple here).

Wir haben uns also drei Streams herausgesucht: Kursbau, Unternehmensentwicklung und Must Do’s. Letzteres ist da etwas offener als der Begriff sagt. Da ist zum Beispiel ein Rebranding drin. Wir werden diesen Schritt gehen und es wird kommen. Wir sagen dann nicht… ja jetzt ist aber gerade keine Kapa da um die neue Website einzuführen. Das sind im Grunde Themen, die einfach „immer stechen“ und reingearbeitet werden müssen, aber nicht im Sinne von Regulatorik und da muss bis zum 1.7. etwas umgesetzt sein (das kann es aber natürlich in deinem Umfeld geben).
Nachdem wir unsere Arbeit so sortiert haben, ging es in die Priorisierung.

WSJF – Weightest Shortest Job First

Das Scaled Agile Framework bedient sich der Schätzmethode WSJF von Don Reinertson. Wir haben hier gute Erfahrungen gemacht und machen das ebenfalls so. Dahinter steckt, dass es im Grunde nur sinnvoll ist einen sogenannten Cost of Delay zu quantifizieren (das ganze relativ) und in den Quotient mit der Job Size/Arbeitsgröße des Items zu legen. Damit bekommt man, siehe Einleitung oben, die Low Hanging Fruits. Wir fragen uns also, was tut gerade richtig weh und schafft uns einen super Hebel wenn wir es raus bekommen, während das kleinste Item für uns am besten ist, weil es nicht so lange blockiert.Den Cost of Delay splitten wir, nach Reinerston, nochmal auf in die drei Faktoren User Value, Time Criticality und Risk Reduction/Oportunity Enablement.

Die gesamte Gleichung sieht dann so aus :

Die Formel zur Berechnung von WSJF

Und wie geht das nun konkret?

  • Wir haben drei große Listen, aufgeteilt in unsere genannten Value Streams.
  • In unserem Tool, Monday.com, haben wir uns eine Tabelle gebaut mit den einzelnen Feldern und automatischen Berechnungen der Formel.
  • Wir setzen ein Meeting an und stellen sicher, dass alle Teilnehmenden wissen über welche Themen gesprochen werden. Letzte Unklarheiten werden besprochen. Und dann geht es auch schon los.
  • Wir haben uns die Skala 1-10 genommen. Man kann aber auch die angepasste Fibonacchi nehmen und die 40 wie auch 100 rausnehmen. Wir ranken die Items dann in Relation zueinander, wobei die 10 das höchste (höchster User Value) und die 1 das niedrigste ist.
  • Eine:r aus dem Team bricht das Schweigen und haut die erste Zahl für ein Item raus.
  • So reden wir über die Items, schaffen ein gemeinsames Verständnis und bringen sie in eine Ordnung. Mal „verliert man, mal gewinnt man“ heißt es ja so schön. Wir gewinnen immer über den Dialog. Dann geht es Spalte für Spalte durch und immer im Vergleich.
  • Die Moderation muss etwas auf Dinge Acht geben, z.B. dass im Bereich User Business Value nicht schon über Time Criticality gesprochen wird.

So sieht dann unsere Tabelle aus:

Eine Tabelle der Nerd Republic Priorisierung nach WSJF

Wir schauen, dass wir das Ganze etwa quartalsweise machen. Da kommt dann noch eine Schleife mit rein, um unsere Strategie anzusehen und wie wir darauf laufen. Wollen wir einzelne Dinge nochmal justieren, haben wir neue Erkenntnisse oder gibt es konkreten Bedarf aus dem Markt.

Auf immer und ewig?

Ist das Ganze so auf immer und ewig gut und gültig? Eher nein. In der ersten Runde hat es uns Halt gegeben. In der zweite Runde Fokus und in der dritten Runde Tiefe. In der vierten fängt es an zu bröckeln. Grund ist, dass die Listen einfach zu lang werden. Und sie werden länger als wir Geschwindigkeiten und Kapazitäten aufbauen können. Da macht es dann jetzt keinen Sinn mehr, 50 Items pro Stream zu priorisieren, wenn wir wissen, dass wir im Quartal lediglich fünf umsetzen werden. Wir werden hier also in eine Anpassung gehen und eine Vorauswahl machen.  

Da liegt im Allgemeinen eine Gefahr drin. Gerade in großen Unternehmen mit viel Politik, Machtstrukturen und dem gewollten Kampf um knappe Ressourcen wird diese Vorauswahl sehr emotional sein. Hier geht es in die harten Kämpfe in die Priorisierung zu kommen. Was steckt dahinter? Erstmal wahrscheinlich ein fehlendes Verständnis, was die Organisation eigentlich leisten kann. In das Rennen zu gehen und bewusst 50 Themen zu platzieren wenn nur fünf durchkommen ist dann natürlich ein Hauen und Stechen. Ist die Strategie nicht so ganz klar fehlt hier auch ein Filter der etwas Ordnung in die Ideen bringt.

Schließlich sind Mitarbeiter:innen oft sehr stark an Projekte gebunden (Menschen werden zur Arbeit, statt die Arbeit zu den Menschen gebracht). Hieraus resultiert, dass es ein systemisches Interesse gibt, „seine“ Themen durchzubekommen. Sonst habe ich morgen keinen Job mehr. Das ist bei uns anders. Arbeiten wir nicht auf dem OKR-Kurs, machen wir halt den Teal-Kurs für Reinventing Organisations. Zu tun gibt es genug für alle.  Künftig werden wir also verstärkt in eine Vorauswahl gehen und uns fragen, welche Themen brauchen wir jetzt für unsere Strategie und was ist eine gute Idee, die vielleicht dann mal kommt.   

Fazit

Wir sind große Fans von Priorisierungen, da sie uns Fokus geben. Hier haben wir gute Erfahrungen mit dem System WSJF aus SAFe und Don Reinertsen gemacht. Das System ist relativ schnell einführbar und auch in fachlich heterogenen Gruppen anwendbar. Es hilft neben der Priorisierung insbesondere dabei ein gemeinsames Verständnis über Arbeit zu erlangen und warum wir welche Dinge tun. Je größer das Unternehmer, je weiter sind die einzelnen Stakeholder von dieser Erkenntnis weg.

Wenn du Fragen zu dem Vorgehen hast, kannst du uns gerne hierzu Anschreiben oder einen unserer SAFe Kurse buchen. Gerne teilen wir unsere Erfahrungen.  

In many companies, we face the challenge of prioritizing work. Our clients often complain in unison, “We can’t get the products out anymore.” This sentiment, by the way, spans all levels—from operations up to top management, the ability to prioritize work has been lost. There seems to be a desire to finally avoid prioritization altogether. But is that actually a good thing?

We always say prioritization is a wonderful thing, and we need to learn to embrace it as such! What’s the alternative? That we have more resources than ideas? Isn’t that actually a much bigger problem? It’s really like having a free day over the weekend. There are so many things to do—how nice is it to pick the “low-hanging fruits” (maybe even in the garden)? But how do we do that, both in the workplace and on the couch?

Possible reasons

First, let’s look at possible reasons why we struggle with prioritization. Often, it’s simply that we don’t really want to prioritize. We have a series of projects and initiatives in front of us, and our deeply democratic nature wants to make everyone happy. So, out comes the “watering can,” and everyone gets a share of the resources. Implicitly, everyone knows which projects are big or small and which project managers are higher in the pecking order. Things shift back and forth a bit, but fundamentally, everyone gets enough. “Enough” is the right word, as this approach resembles food distribution on the savanna. The kudu has been caught, and the lion distributes the meat according to rank. After all, he is responsible for the pride and has to maintain internal harmony. If not everyone gets something, rebellion threatens. Sometimes, there’s even a bit left over for the hyenas – the outsiders. 😉  

The “kudu in the watering can” approach may also stem from the lack of a unified strategy within the company, making it difficult to set priorities. If the company is operating with vague strategies like “We want to be the market leader,” then allocating resources becomes naturally challenging. Actively working on this is essential. At the same time, this approach provides space for innovation, and when topics are truly owned (keyword: ownership), decentralized decisions emerge… isn’t that what every leader actually wants? Finally, not having to make the decisions themselves.

By the way, on the topic of strategy, we recommend our self-study course on Objectives and Key Results, as well as taking a look at our OKR live workshops.

First, let’s get organized…

Fortunately, in the Nerd Republic, we also have more ideas than resources. Once the initial tasks were completed, the need for prioritization quickly became apparent. So many courses need to be built, some things just have to be done, and there are still projects and company development. This resulted in a very long list of things “that should be done.” In the first step, we separated them. It would be “wrong” to mix some topics together. Is it really sensible to compare an OKR course with the integration of external freelancers? In our jargon, we call this whole process Value Streams. Behind that are large conceptual “pots” where we categorize the topics (well, actually more than that, but let’s keep it simple here).

So, we identified three streams: Course Development, Company Development, and Must Do’s. The latter is a bit more flexible than the term suggests. For example, it includes a rebranding. We will go through this step, and it will happen. We don’t say… “Well, there’s no capacity right now to launch the new website.” These are essentially topics that “always need to be addressed” and have to be worked on, but not in the sense of regulatory requirements where something has to be implemented by a specific deadline (though, of course, that could apply in your context). After organizing our work in this way, we moved on to prioritization.

WSJF – Weightest Shortest Job First

The Scaled Agile Framework uses the WSJF (Weighted Shortest Job First) estimation method by Don Reinertson. We’ve had good experiences with this approach and apply it as well. The idea behind it is that it only makes sense to quantify the so-called Cost of Delay (relatively speaking) and divide it by the Job Size/Work Size of the item. This helps you, as mentioned in the introduction, to identify the low-hanging fruits. So, we ask ourselves: What is currently causing the most pain and offers the greatest leverage if we manage to address it, while the smallest item is the best for us because it doesn’t block for too long? We then split the Cost of Delay, according to Reinertson, into three factors: User Value, Time Criticality, and Risk Reduction/Opportunity Enablement.

The entire equation then looks like this:

So, how does this work in practice?

  • We have three large lists, divided into our mentioned Value Streams.
  • In our tool, Monday.com, we’ve created a table with individual fields and automatic calculations based on the formula.
  • We schedule a meeting and ensure that all participants are clear on the topics to be discussed. Any last uncertainties are addressed, and then we get started.
  • We’ve chosen a 1-10 scale, but you can also use the adjusted Fibonacci sequence and remove the 40 and 100. We rank the items in relation to one another, where 10 represents the highest (highest User Value) and 1 represents the lowest.
  • Someone from the team breaks the silence and throws out the first number for an item.
  • This is how we discuss the items, create a shared understanding, and organize them. As the saying goes, “sometimes you win, sometimes you lose”—but we always win through dialogue. Then we go through each column, comparing items one by one.
  • The facilitator needs to pay attention to certain things, for example, ensuring that User Business Value is not mixed up with Time Criticality during the discussion.

This is what our table looks like:

We aim to do this on a quarterly basis. There’s an additional loop where we review our strategy and assess how we’re progressing. If we want to adjust specific things, have new insights, or there’s concrete demand from the market, we take that into account.


Forever and ever?

Is this approach good and valid forever? Probably not. In the first round, it gave us structure. In the second round, focus, and in the third round, depth. In the fourth, it starts to crumble. The reason is that the lists simply become too long. And they grow longer than we can build speed and capacity. At that point, it no longer makes sense to prioritize 50 items per stream when we know we will only be able to implement five per quarter. So, we’ll need to make adjustments here and do a pre-selection.

There’s a general danger in this. Especially in large companies with a lot of politics, power structures, and the inevitable struggle for scarce resources, this pre-selection process can be very emotional. It leads to hard battles when it comes to prioritization. What’s behind this? Probably, a lack of understanding of what the organization can actually accomplish. Entering the race and consciously placing 50 topics when only five will make it through creates a lot of friction. If the strategy is not clear, there is also a missing filter to bring some order to the ideas.

Finally, employees are often strongly attached to projects (people become tied to the work, instead of the work being brought to the people). As a result, there’s a systemic interest in pushing “one’s” topics through. Otherwise, I might not have a job tomorrow. This is different in our case. If we’re not working on the OKR course, we can always focus on the Teal course for Reinventing Organizations. There’s enough work for everyone.

In the future, we will increasingly focus on a pre-selection process and ask ourselves: What topics do we need right now for our strategy, and what is a good idea that might come later?

Conclusion

We are big fans of prioritization because it gives us focus. We’ve had good experiences with the WSJF system from SAFe and Don Reinertsen. The system is relatively quick to implement and can also be applied in functionally diverse groups. It helps not only with prioritization but also with gaining a shared understanding of the work and why we are doing certain things. The larger the company, the further the individual stakeholders are from this understanding.

If you have any questions about the approach, feel free to reach out to us or book one of our SAFe courses. We’d be happy to share our experiences.