Team Dojo
Kompetenzen von Morgen
bereits heute im Team
MIT DEM TEAM DOJO BRINGST DU SELBSTORGANISATION DIREKT INS HERZ DEINES UNTERNEHMENS – DEIN TEAM.
Viele Organisationen investieren viel Energie in Veränderungen: neue Methoden, neue Strukturen, große Programme. Doch im Alltag der Teams bleibt davon oft wenig spürbar. Mitarbeitende erleben zusätzliche Meetings, neue Erwartungen und abstrakte Konzepte, aber keine echte Verbesserung in ihrer täglichen Arbeit.
Dabei schlägt das Herz einer Organisation genau dort: in den Teams. Hier entstehen Entscheidungen, Produkte, Kundenerlebnisse und Werte. Wenn Teams jedoch festhängen, in unklaren Prioritäten, endlosen Abstimmungen oder im Warten auf Entscheidungen, verliert die Organisation Schritt für Schritt ihre wichtigste Grundlage für Wirkung und Erfolg.
Kund:innen, Märkte und Technologien verändern sich heute in immer kürzeren Zyklen. Neue Dynamiken entstehen plötzlich und Organisationen müssen schnell reagieren können. Doch klassische Entscheidungswege blockieren genau diese Beweglichkeit. Bis ein neues Team gegründet, abgestimmt und ausgerichtet ist, ist die Gelegenheit oft schon verpasst.
Was Organisationen deshalb brauchen, sind Teams, die selbstorganisiert handeln können: die Prioritäten eigenständig klären, sich schnell formieren und in ihrem Tempo ins Handeln kommen. Mit den bisherigen Ansätzen dauert es zu lange – mit Selbstorganisation wird es möglich.
Euer Raum zum Wachsen
Willkommen im Team Dojo
Ein Dojo ist ein Rahmen, in dem Teams ihre Selbstorganisation bewusst ausprägen können – praxisnah, bedarfsgerecht und Schritt für Schritt.
Das Team Dojo ist kein zusätzliches Projekt und kein zweitägiger Workshop abseits des Tagesgeschäfts. Stattdessen setzt es auf kurze, gezielte Impulse, die sich leicht in den Alltag integrieren lassen. Das Team entscheidet selbst, welche Themen es anpackt, in welcher Tiefe und in welchem Tempo.
Ein Zyklus startet mit einer gemeinsamen Einführung und einer klaren Teamvision. Darauf folgt ein Assessment, das Orientierung gibt und die Grundlage für konkrete Ziele bildet. Diese werden in kleinen Schritten im Alltag umgesetzt, angepasst an das Tempo und die Bedürfnisse des Teams. Nach einigen Wochen schaut das Team gemeinsam auf seine Fortschritte und entscheidet, ob und wie es den nächsten Zyklus gestalten will.
So wird Selbstorganisation nicht verordnet, sondern konkret erlebt und wirksam gemacht, direkt im Herzen der Organisation.
die wissenschaftliche Basis des Team Dojo
Das 4C-Modell
Damit Teams wirksam arbeiten können, braucht es mehr als gute Absichten. Das 4C-Modell * zeigt, welche Faktoren wirklich entscheidend sind. Es bildet die Grundlage für unser Assessment im Dojo und macht sichtbar, wo dein Team heute steht und welche Hebel es für seine Entwicklung nutzen kann.
*nach W. Gibb Dyer Jr., Jeffrey H. Dyer und William G. Dyer
Context (Umfeld)
Hat unser Team Zugang zu den nötigen Informationen, klaren Zielen und Unterstützung aus der Organisation? Der Kontext entscheidet, wie frei und wirksam wir handeln können. Hier schauen wir auf Umfeldbedingungen, Verfügbarkeit und Zugang zu Ressourcen, wie auch Strukturen und Kultur in denen das Team arbeitet.
Composition (Zusammensetzung)
Sind die richtigen Menschen mit den passenden Rollen und Fähigkeiten im Team? Ist klar, wer wofür verantwortlich ist – und passt die Größe? Hier betrachten wir Rollen, Fähigkeiten, Persönlichkeiten und Vielfalt im Team. Zusammensetzung heißt auch: Ist das Team wirklich ein Team – oder eher eine lose Gruppe?
Competence (Kompetenzen)
Können wir als Team gut kommunizieren, Entscheidungen treffen und Konflikte lösen? Verfügen wir über die fachlichen und sozialen Fähigkeiten, um unsere Aufgaben erfolgreich zu meistern? Hier geht es um das Skillset des Teams – von Fachwissen über Zusammenarbeit bis hin zu methodischen Fähigkeiten wie Entscheidungsfindung oder Problemlösung.
Change (Veränderungsfähigkeit)
Sind wir offen für Feedback und bereit, aus Erfahrungen zu lernen? Können wir uns an neue Anforderungen anpassen und gemeinsam neue Wege ausprobieren? Hier schauen wir auf die Lern- und Anpassungsfähigkeit des Teams. Veränderungsfähigkeit bedeutet, neue Arbeitsweisen aufzunehmen, Routinen zu hinterfragen und Weiterentwicklung aktiv zu gestalten.
Context (Umfeld)
Hat unser Team Zugang zu den nötigen Informationen, klaren Zielen und Unterstützung aus der Organisation? Der Kontext entscheidet, wie frei und wirksam wir handeln können. Hier schauen wir auf Umfeldbedingungen, Verfügbarkeit und Zugang zu Ressourcen, wie auch Strukturen und Kultur in denen das Team arbeitet.
Composition (Zusammensetzung)
Sind die richtigen Menschen mit den passenden Rollen und Fähigkeiten im Team? Ist klar, wer wofür verantwortlich ist – und passt die Größe? Hier betrachten wir Rollen, Fähigkeiten, Persönlichkeiten und Vielfalt im Team. Zusammensetzung heißt auch: Ist das Team wirklich ein Team – oder eher eine lose Gruppe?
Competence (Kompetenzen)
Können wir als Team gut kommunizieren, Entscheidungen treffen und Konflikte lösen? Verfügen wir über die fachlichen und sozialen Fähigkeiten, um unsere Aufgaben erfolgreich zu meistern? Hier geht es um das Skillset des Teams – von Fachwissen über Zusammenarbeit bis hin zu methodischen Fähigkeiten wie Entscheidungsfindung oder Problemlösung.
Change (Veränderungsfähigkeit)
Sind wir offen für Feedback und bereit, aus Erfahrungen zu lernen? Können wir uns an neue Anforderungen anpassen und gemeinsam neue Wege ausprobieren? Hier schauen wir auf die Lern- und Anpassungsfähigkeit des Teams. Veränderungsfähigkeit bedeutet, neue Arbeitsweisen aufzunehmen, Routinen zu hinterfragen und Weiterentwicklung aktiv zu gestalten.
Assessment
Finde heraus, wo dein Team wirklich steht.
Unser Mini-Assessment bietet dir einen ersten, klaren Blick auf die Themen, die eure Selbstorganisation gerade wirklich bewegen. Ihr erkennt, welche Hebel im Alltag relevant sind und bekommt konkrete Impulse, die sofort im Team wirken können.
Im Dojo verwenden wir eine ausführliches Assessment und beleuchten mit dir und dem Team Handlungsfelder zur Selbstorganisation.
TO DO
exemplarischer
Ablauf Dojo ➔
Ich bin eine Überschrift
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Mit dem Begriff der Selbstorganisation bezeichnet man heute die spontane Entstehung von Ordnung, ohne dass externe Anweisungen oder interne Programme diese Ordnung bestimmen.
– Dr. Günther Küppers (Uni Bielefeld und Wien)
3h
Vorstellung Nerd Republic und Konzept Team Dojo
Zu Beginn stellen wir das Dojo-Konzept vor. Mit kleinen Teamübungen machen wir erlebbar, wie wichtig Zusammenarbeit ist. Außerdem zeigen wir, was wir im Dojo gemeinsam erreichen wollen und wie die Methode funktioniert. Abschließend geben wir einen Überblick über das anstehende Assessment.
0,5h
Assessment
Wir halten das Assessment kurz und gleichzeitig aussagekräftig. Je nach Design umfasst es etwa 20–30 Fragen, die in maximal 30 Minuten gut zu bewältigen sind. Die Fragen sind als Aussagen formuliert, die du auf einer Likert-Skala bewertest – also angibst, wie stark du zustimmst oder widersprichst.“
3h
Gemeinsame Auswertung
Im Team besprechen wir die Ergebnisse des Assessments: Welche Muster zeigen sich? Wie sehen die einzelnen Mitglieder das Team? Dabei schaffen wir ein gemeinsames Verständnis und gleichen die Selbsteinschätzungen ab. Auf dieser Basis legen wir das Dojo-Ziel fest, definieren die Inhalte und erstellen einen klaren Plan für die nächsten Wochen. So weiß jede:r, was wir wann gemeinsam erarbeiten.
12h
Team Dojo
In diesem Beispiel hat sich das Team für ein 12-Wochen-Dojo entschieden, mit 2-stündigen Sessions alle zwei Wochen am Freitag. Wöchentliche Termine waren ihnen zu dicht, da sie zwischen den Sessions Zeit zum Reflektieren und für die Projektarbeit brauchten. In den Sessions bearbeiten wir verschiedene Themen, orientiert an den Inhalten des Assessments und den konkreten Bedürfnissen des Teams.
0,5h
Re-Assessment
Nach dem Dojo führen wir ein Re-Assessment mit demselben Fragebogen durch. Ziel ist nicht Leistungsmessung, sondern erneute Selbstreflexion im Team. Manchmal fallen einzelne Werte niedriger aus, weil das Team erst im Dojo ein tieferes Verständnis dafür entwickelt hat, etwa beim Thema Purpose. Das ist kein Rückschritt, sondern ein inhaltlicher Fortschritt. Das Re-Assessment zeigt, wo das Team weiterarbeiten möchte und wie die nächsten Schritte aussehen können.
2h
Abschlussbesprechung
Zum Ende des Dojos reflektieren wir gemeinsam die Ergebnisse des Re-Assessments: Was wurde erreicht? Wo gibt es Abweichungen zum Eingangsassessment? Welche Themen sind offen geblieben? Das Team kann den Dojo hier abschließen. Gleichzeitig erhält es eine Unterlage mit möglichen Zukunftsthemen, die für die weitere, eigenständige Teamentwicklung hilfreich ist.
Entscheidet sich die Organisation für ein weiteres Dojo, dient die Abschlussbesprechung als Grundlage: Wir greifen die Erkenntnisse auf und starten mit einem neuen Assessment, das die zukünftigen Themen ins Zentrum stellt.
21h
Gesamt
Die Gesamtzeit dieses Dojos liegt bei knapp drei Tagen und ist damit ein bewusst kleines Investment. Es lässt sich gut in den Arbeitsalltag integrieren und entfaltet gleichzeitig große Wirkung. Denn die Kraft des Dojos entsteht durch kurze, regelmäßige Impulse, die direkt im Teamalltag ansetzen.
Im Beispiel gehen wir von einem ersten Dojo aus. In den folgenden Zyklen wird vieles leichter: Die Vorstellungsrunde entfällt, das Scoping geht schneller, und das Team übernimmt immer mehr der Organisation selbst. Schritt für Schritt wird es in der gemeinsamen Entwicklungsarbeit selbstständiger – genau so, wie Selbstorganisation wachsen soll.
Zeitinvestment
Der Team-Dojo ist eine hochindividualisierte Team-Ausbilung. Wir holen das Team dort ab wo es gerade ist, egal ob Newbie oder schon lange etabliert. Gemeinsam legen wir inhalte und Frequenz fest und bringen so transformationsgeschwindigkeit mit Transformationsfähigkeit in Einklang. Deshalb lässt sich nicht pauschal festhalten, wie das Zeitinvest in deinem Fall genau aussieht. Dieses Beispiel liefert dir aber einen Anhalt zur Übersicht.
Feedback
Unserer
Teilnehemer:Innen
Das Team Dojo hat uns geholfen, endlich ins Tun zu kommen. Die kleinen, gut dosierten Impulse waren genau richtig für unseren vollen Alltag. Wir haben Klarheit über unsere Zusammenarbeit gewonnen – und spüren die Wirkung bis heute in unseren Meetings und in der Abstimmung.
– Gottfried, Teamlead Produktentwicklung
Das Dojo hat bei uns einen Knoten gelöst. Endlich ein Format, das Selbstorganisation nicht verordnet, sondern erlebbar macht. Besonders beeindruckt hat mich, wie Stefan und das Team der Nerd Republic uns durch den Prozess geführt haben – klar, zugewandt und immer auf Augenhöhe. Nach ein paar Wochen war zu sehen, wie viel sicherer und abgestimmter das Team agiert. Für mich eines der wirksamsten Entwicklungsformate der letzten Jahre.
– Eva, HR Business Partnerin
Ich war überrascht, wie schnell das Team Verantwortung übernommen hat. Der Dojo-Rahmen hat uns nicht nur Struktur gegeben, sondern echten Mut, Dinge anders zu machen. Besonders die kurzen Zyklen waren extrem hilfreich – kein extra Projekt, sondern echte Weiterentwicklung im Flow.
– Klaus, Agile Coach in Mittelstandsunternehmen
– Gottfried, Teamlead Produktentwicklung
– Eva, HR Business Partnerin
– Klaus, Agile Coach in Mittelstandsunternehmen
Team Dojo in der Praxis
Der Team Dojo entfaltet seine Wirkung nicht in der Theorie, sondern im Alltag von Teams. Zusammenarbeit scheitert selten an fehlendem Wissen. Häufiger sind es Muster, Rahmenbedingungen oder unausgesprochene Dynamiken, die Teams begrenzen. Die folgenden Beispiele zeigen typische Situationen, in denen Zusammenarbeit an Grenzen stößt – oft leise, aber spürbar. Genau dort setzt der Team Dojo an.
Grenzen in der Entwicklung zur Selbstorganisation
Das Team möchte Verantwortung übernehmen, Entscheidungen treffen und die eigene Arbeit sinnvoll gestalten. In vielen Situationen wäre auch klar, was ein guter nächster Schritt wäre. Gleichzeitig stößt das Team immer wieder an Grenzen, die nicht aus dem Team selbst heraus entstehen.
Entscheidungen müssen abgestimmt oder freigegeben werden, Abhängigkeiten zu anderen Bereichen verzögern Fortschritt, und organisatorische Vorgaben beeinflussen den Handlungsspielraum stärker als erwartet.
Diese Rahmenbedingungen sind selten offen Thema. Sie wirken eher im Hintergrund, werden hingenommen oder mit pragmatischen Workarounds umgangen. Im Alltag entsteht so ein Zustand, in dem viel Energie in Abstimmung, Absicherung und Umwege fließt. Mit der Zeit stellt das Team bestimmte Fragen gar nicht mehr. Nicht, weil das Interesse fehlt, sondern weil sich ein Gefühl einstellt, dass grundlegende Dinge ohnehin nicht veränderbar sind. Gestaltungslust weicht vorsichtiger Anpassung.
Das Team funktioniert innerhalb des gegebenen Kontexts – auch wenn alle spüren, dass genau hier eigentlich mehr möglich wäre.
Was du vielleicht wiedererkennst:
- Entscheidungen müssen regelmäßig abgestimmt oder freigegeben werden, auch wenn sie das Team direkt betreffen.
- Abhängigkeiten zu anderen Bereichen verzögern Arbeitsschritte oder blockieren sie ganz.
- Rahmenbedingungen sind spürbar, werden aber selten offen thematisiert.
- Viel Energie fließt in Abstimmung, Absicherung und Rechtfertigung.
- Das Team weiß oft, was fachlich sinnvoll wäre, ist sich aber unsicher, was davon tatsächlich im eigenen Einfluss liegt.
- Frust entsteht eher leise und dauerhaft als offen und klärend.
- Mit der Zeit werden bestimmte Fragen nicht mehr gestellt, weil sich das Gefühl einstellt, dass sie ohnehin nichts verändern würden.
Warum der Team Dojo hier hilft
Der Team Dojo schafft einen Raum, in dem Teams ihren organisationalen Kontext bewusst sichtbar machen können – statt ihn nur implizit mitzudenken.
Gemeinsam wird geklärt:
- Welche Rahmenbedingungen prägen unsere Arbeit tatsächlich?
- Wo haben wir echten Gestaltungsspielraum?
- Welche Grenzen sind gegeben – und welche nur angenommen?
Diese gemeinsame Kontextklärung verändert den Blick des Teams.
Statt sich an diffusen Einschränkungen aufzureiben, entsteht Orientierung darüber, wo sinnvolles Handeln möglich ist.Gleichzeitig werden konkrete Ansatzpunkte sichtbar:
für Gespräche mit Schnittstellen, für Klärungen nach außen oder für bewusste Entscheidungen, sich auf den eigenen Einflussbereich zu fokussieren.Wir arbeiten viel – aber irgendwie nebeneinander
Das Team ist fachlich stark. Die einzelnen Menschen wissen, was sie tun, bringen Erfahrung mit und übernehmen ihre Aufgaben zuverlässig. Nach außen wirkt die Zusammenarbeit stabil, manchmal sogar eingespielt. Gleichzeitig bleiben viele Dinge im Alltag erstaunlich vage. Rollen sind benannt, aber sie geben im konkreten Arbeiten wenig Orientierung. Immer wieder stellt sich die Frage, wer für was wirklich verantwortlich ist und wer Entscheidungen treffen sollte.
Verantwortung wird deshalb selten bewusst übernommen, sondern eher weitergereicht. Nicht aus Absicht, sondern weil unklar ist, wo sie beginnen und wo sie enden. Entscheidungen verzögern sich, weil sie abgesichert werden müssen oder im Team mehrfach zirkulieren.
Meetings nehmen viel Raum ein, ohne die erhoffte Klarheit zu bringen. Themen tauchen immer wieder auf, werden diskutiert, vertagt und erneut aufgegriffen. Am Ende entsteht Aktivität, aber wenig verbindliche Ausrichtung.
Das Team funktioniert, aber es schöpft sein Potenzial nicht aus. Und genau dieses diffuse Gefühl begleitet die Zusammenarbeit.
Was du vielleicht wiedererkennst
- „Dafür bin ich eigentlich nicht zuständig.“
- Rollen sind bekannt, aber sie geben kaum Orientierung im Alltag.
- Verantwortung wird übernommen – allerdings meist nur bis zur nächsten Schnittstelle.
- Entscheidungen brauchen viele Abstimmungen oder werden vertagt.
- Meetings erzeugen Aktivität, aber selten echte Klarheit.
- Einzelne tragen viel, andere ziehen sich eher zurück – oft unbewusst.
- Das Gefühl entsteht, dass Zusammenarbeit mehr Energie kostet, als sie freisetzt.
- Und immer wieder taucht der Gedanke auf:„Wir könnten so viel besser sein, wenn wir uns als Team wirklich klar wären.“
Warum der Team Dojo hier hilft
Der Team Dojo setzt genau dort an, wo viele Teams stehen bleiben:
bei der unklaren gemeinsamen Vorstellung davon, was dieses Team eigentlich ausmacht.Statt vorschnell neue Rollen, Tools oder Regeln einzuführen, entsteht zunächst ein gemeinsames Verständnis:
- Wie arbeiten wir heute wirklich zusammen?
- Wo entsteht Verantwortung – und wo verliert sie sich?
- Welche Erwartungen haben wir aneinander, ohne sie je ausgesprochen zu haben?
Auf dieser Basis werden Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsräume nicht nur definiert, sondern für den Alltag anschlussfähig gemacht.
Über die Zeit entsteht so mehr als nur Klarheit auf dem Papier.
Wenn Gespräche schwieriger sind als Aufgaben
Auf der fachlichen Ebene funktioniert die Zusammenarbeit gut. Aufgaben werden erledigt, Absprachen eingehalten, Ergebnisse geliefert. Was jedoch immer wieder schwierig bleibt, sind die Situationen dazwischen.
Missverständnisse entstehen schneller, als sie geklärt werden. Feedback wird vorsichtig formuliert oder ganz vermieden, um keine Spannungen auszulösen. Wenn etwas nicht gut läuft, wird eher darüber gesprochen als miteinander.
Konflikte sind selten offen, dafür oft spürbar. Kleine Irritationen bleiben liegen, sammeln sich an und tauchen später an anderer Stelle wieder auf. Manche ziehen sich zurück, andere übernehmen mehr, als ihnen guttut.
Im Team weiß man eigentlich, dass diese Themen wichtig wären. Gleichzeitig fehlt oft die Sicherheit, sie konstruktiv anzusprechen. Also bleibt vieles unausgesprochen, und Zusammenarbeit kostet mehr Energie, als sie eigentlich müsste.
Das Team arbeitet miteinander – aber nicht immer wirklich im Kontakt.
Was du vielleicht wiedererkennst:
- Fachlich funktioniert die Zusammenarbeit, aber zwischenmenschlich bleibt vieles unausgesprochen.
- Feedback wird vorsichtig formuliert oder ganz vermieden, um Spannungen zu vermeiden.
- Missverständnisse werden eher hingenommen als geklärt.
- Konflikte sind selten offen, dafür häufig spürbar.
- Einzelne ziehen sich zurück, andere kompensieren und übernehmen mehr Verantwortung.
- Gespräche über Zusammenarbeit finden eher indirekt statt oder erst, wenn es bereits schwierig geworden ist.
- Zusammenarbeit kostet spürbar mehr Energie, als sie eigentlich müsste.
Warum der Team Dojo hier hilft
Der Team Dojo bietet Teams einen geschützten Rahmen, um genau diese „Zwischenthemen“ bewusst zu bearbeiten – ohne sie zu dramatisieren oder zu psychologisieren.
Im gemeinsamen Üben werden soziale und kommunikative Kompetenzen nicht theoretisch vermittelt, sondern im Arbeitskontext erlebbar gemacht:
- Wie sprechen wir Dinge an, bevor sie zum Problem werden?
- Wie geben wir Feedback, ohne Beziehung zu gefährden?
- Wie gehen wir mit Spannungen um, ohne sie zu vermeiden?
Durch diese kontinuierliche Praxis entsteht nach und nach mehr Sicherheit im Miteinander.
Gespräche werden klarer, Irritationen früher angesprochen, Unterschiede besser ausgehalten.Gute Vorsätze, wenig Wirkung
Veränderungen gehören zum Alltag des Teams. Neue Anforderungen, neue Arbeitsweisen, neue Erwartungen. Es gibt Workshops, Retrospektiven und gute Vorsätze, die Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.
Nach diesen Momenten entsteht oft Aufbruchsstimmung. Dinge sollen anders gemacht werden, bewusster, besser. Maßnahmen werden vereinbart, Ideen festgehalten, nächste Schritte definiert.
Im Alltag verliert sich davon jedoch vieles. Dringendes überlagert Wichtiges, Routinen setzen sich durch, und nach einigen Wochen ist kaum noch sichtbar, was eigentlich verändert werden sollte. Beim nächsten Workshop tauchen ähnliche Themen erneut auf.
Das Team ist nicht unwillig. Im Gegenteil: Es möchte sich entwickeln. Aber Veränderung bleibt punktuell und anlassbezogen, statt Teil der täglichen Arbeit zu werden.
So entsteht das Gefühl, immer wieder neu anzusetzen, ohne wirklich voranzukommen.
Was du vielleicht wiedererkennst:
- Veränderungen werden regelmäßig angestoßen, oft mit viel Energie und guten Absichten.
- In Workshops, Retrospektiven oder Meetings entstehen Ideen und konkrete Maßnahmen.
- Im Alltag geraten diese Vorhaben schnell in den Hintergrund.
- Dringende Themen überlagern geplante Veränderungen.
- Vereinbarungen verlieren an Verbindlichkeit, ohne dass jemand bewusst dagegen entscheidet.
- Beim nächsten Veränderungsanlauf tauchen ähnliche Themen erneut auf.
- Das Team möchte sich weiterentwickeln, erlebt Veränderung aber eher als wiederkehrenden Neustart.
Warum der Team Dojo hier hilft
Der Team Dojo behandelt Veränderung nicht als einmaliges Ereignis, sondern als kontinuierliche Praxis im Arbeitsalltag. Entwicklung wird nicht geplant und „ausgerollt“, sondern Schritt für Schritt gemeinsam eingeübt.
Im Dojo entsteht dafür ein verlässlicher Rahmen, in dem Teams regelmäßig reflektieren und nachjustieren:
- Welche Veränderungen wollten wir eigentlich erreichen?
- Was davon zeigt im Alltag Wirkung – und was nicht?
- Welche kleinen Anpassungen sind jetzt sinnvoll, statt alles neu zu starten?
Statt großer Maßnahmenpakete setzt der Team Dojo auf kleine, konkrete Schritte, die realistisch im Alltag umgesetzt werden können. Durch diese Wiederholung entsteht Verbindlichkeit – nicht durch Druck, sondern durch Routine.
Drei Kernbereiche
der Nerd Republic.
Das Ganze machen wir mit dir. Wir nehmen dich früh mit ins Boot, und übertragen dir Zug um Zug die Transformationskompetenz – bis wir schließlich überflüssig sind. Das mag vielleicht traurig sein, aber wir wollen ja alle nach vorne bringen. Wir kommen immer gerne auf eine Kaltschorle zurück. Versprochen.
Mit unserem ganzheitlichen Konzept begleiten wir dich und deine Organisation. Wo andere Risiken sehen, entfachen wir Chancen. Unsere Pathfinder Serie hilft dir bei kommenden Schritten zur modernen Organisation.
Du bist hier
Pathfinder
TRANSFORMATIONSFÄHIGKEIT ERREICHEN
SLINGSHOT
GEMEINSAM NACH VORNE KATAPULTIEREN
Team Dojo
SELBSTORGANISATION IM TEAM STÄRKEN
Menschen die gemeinsam in einem Aufzug fahren sind eine Gruppe. Bleibt der Aufzug plötzlich stecken werden sie zu einem Team
– Unbekannt
DIE DOJO FAQ
Fragen über Fragen!?
Was ist das Team Dojo?
Das Team Dojo ist unser Format für Teams, die ihre Zusammenarbeit wirklich weiterentwickeln wollen – nicht mit einer Standardlösung, sondern hochindividuell zugeschnitten auf den eigenen Bedarf. Wir starten mit einem Assessment: Wie ist das Team aufgestellt? Was sind die Kompetenzen, der Kontext, die Veränderungsfähigkeit? Daraus entsteht ein Dojo, das genau dort ansetzt, wo es wirkt – und Teams dabei hilft, Selbstorganisation nicht nur zu verstehen, sondern zu leben.
Welche Vorkenntnisse sind notwendig?
Keine. Wir holen euch dort ab, wo ihr gerade steht. In einem Vorgespräch klären wir, ob ihr schon ein Team seid oder euch gerade erst findet. Auch eine heterogene Zusammensetzung ist kein Problem: Manche haben vielleicht noch nie selbstorganisiert gearbeitet, andere bringen schon Erfahrungen aus agilen Methoden mit. Das ist völlig in Ordnung. Der Dojo unterstützt euch dabei, vorhandenes Wissen nutzbar zu machen und neues Schritt für Schritt aufzubauen.
Braucht es ein agiles Framework?
Nein. Der Dojo funktioniert unabhängig von Scrum, Kanban oder anderen Frameworks. Er setzt nicht auf einen methodischen Überbau, sondern direkt bei den Kompetenzen im Team an. Wichtig ist nur, dass es ein Umfeld gibt, in dem Selbstorganisation möglich ist und ausprobiert werden darf. In streng hierarchischen Kulturen, in denen Eigenverantwortung als „unnötig“ gilt, stößt der Dojo schnell an Grenzen. Wer aber Offenheit für neue Wege mitbringt, kann sofort starten.
Ist das nur für neue oder auch für bestehende Teams?
Der Dojo ist für beide geeignet. Bestehende Teams nutzen ihn, um Routinen zu hinterfragen, Dysfunktionen aufzulösen oder sich neu auszurichten. Gerade wenn Resignation eingezogen ist, kann ein Dojo neue Energie freisetzen.
Neue Teams profitieren davon, schnell ein gemeinsames Fundament zu schaffen: klare Regeln, abgestimmte Zusammenarbeit, gemeinsames Verständnis. So kommen sie schneller aus der Anfangsphase in produktives Arbeiten – nicht durch Zufall, sondern strukturiert und bewusst.
Mit wie viel Zeitaufwand muss ich rechnen?
Ein Dojo läuft in der Regel über 6 bis 12 Wochen. In dieser Zeit gibt es pro Woche 1–3 Sessions, die jeweils 60 bis 180 Minuten dauern. Diese kurzen Einheiten sorgen dafür, dass das Dojo gut ins Tagesgeschäft passt, ohne die Arbeit lahmzulegen.
Wie genau der Rhythmus aussieht, entscheiden wir gemeinsam zu Beginn. Wichtig ist uns, dass neben den Sessions auch genug Zeit bleibt, um das Gelernte zu verarbeiten und auszuprobieren. So entsteht eine Balance zwischen Fokus auf das Team und Erledigung des eigentlichen Auftrags.
Für welche Art von Teams ist das geeignet?
Grundsätzlich für jedes. Der Dojo wirkt überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten: in Projekt- oder Serviceteams, Managementgruppen, Entwickler:innen-Teams oder Innovations-Crews. Ziel ist immer das Gleiche – Selbstorganisation stärken, Zusammenarbeit verbessern, Grundlagen für High Performance schaffen.
Wir haben bewusst ein Konzept entwickelt, das nicht nur für klassische agile Kontexte taugt. Ob Sportverein, KITA-Team oder Handwerksbetrieb – die Prinzipien funktionieren überall, wo sich Menschen organisieren und gemeinsam etwas erreichen wollen.
Ist das remote oder vor Ort?
Beides ist möglich. Remote-Sessions sind heute Standard und lassen sich problemlos in den Dojo integrieren. Gleichzeitig ist es uns wichtig, zu Beginn eine gemeinsame Basis zu schaffen. Deshalb empfehlen wir, die erste Session persönlich durchzuführen – Face-to-Face schafft Vertrauen und erleichtert die Zusammenarbeit.
Nach dem Start können die Sessions flexibel remote stattfinden. Auch der Abschluss profitiert davon, wenn man sich nochmal in Präsenz trifft. Am Ende finden wir gemeinsam den Mix, der für euer Team am besten passt – dogmatische „nur remote“ oder „nur vor Ort“-Mantras helfen dabei nicht weiter.
Wie funktioniert das Assessment?
Das Assessment besteht aus Fragen, die typische Aspekte der Zusammenarbeit abbilden. Jedes Teammitglied beantwortet diese für sich – meist auf einer Skala von 1 bis 5. Das Ergebnis ist kein Benchmark, sondern ein Spiegel für das Team.
In der gemeinsamen Auswertung sprechen wir über Unterschiede und Gemeinsamkeiten. So entstehen Gespräche, die im Alltag oft fehlen: Warum schätzt jemand etwas anders ein? Welche Erfahrungen liegen dahinter? Auf dieser Basis leiten wir konkrete Maßnahmen ab, die im Dojo bearbeitet werden. Das Reassessment macht Fortschritte sichtbar – oder öffnet neue Themen.
Was ist, wenn das Assessment nicht besser wird?
Das ist nicht nur möglich, sondern sogar wahrscheinlich. Teams überschätzen oder unterschätzen sich oft beim ersten Mal. Ein Beispiel: Die Frage „Wie gut funktioniert ihr als Team?“ wird neutral mit 3 bewertet. Nach dem ersten Dojo erkennt das Team, welches Potenzial eigentlich da ist – und bewertet sich beim nächsten Mal vielleicht sogar mit einer 1.
Das zeigt: Das Assessment ist kein Notensystem, sondern ein Werkzeug für Reflexion und Gespräch. Es ist nicht geeignet, Teams von außen zu bewerten. Sein Wert liegt darin, Perspektiven sichtbar zu machen und den Dialog im Team zu öffnen – genau dort, wo Entwicklung beginnt.
Gibt es eine Mindest- oder Maximalgröße für Teams?
Idealerweise liegt die Teamgröße zwischen 3 und 12 Personen. Darunter fehlt oft die Dynamik, darüber wird es unübersichtlich. Wir klären zu Beginn, wer wirklich zum Team gehört und wer vielleicht eher Stakeholder ist. So stellen wir sicher, dass der Fokus auf der echten Zusammenarbeit liegt.
Jedes Team durchläuft seinen Dojo individuell. Zwei Teams gleichzeitig zusammenzuführen, auch wenn sie ähnliche Aufgaben haben, funktioniert nicht – die Dynamiken sind immer unterschiedlich. Deshalb legen wir Wert auf eine teamindividuelle Begleitung statt auf Skalierung nach Schema F.
