Einleitung
Verantwortung klären. Führung neu denken. Zusammenarbeit verbessern.
Delegation ist eines der meistgenutzten – und gleichzeitig missverstandenen – Führungsinstrumente.
Zwischen „Ich entscheide alles selbst“ und „Macht ihr mal“ liegen viele sinnvolle Abstufungen.
Das Delegation Poker der Nerd Republic ist ein Kartenspiel, mit dem Teams Klarheit darüber schaffen, wer bei welchen Entscheidungen wie viel Verantwortung trägt und macht die Abstufung der Delegation sichtbar.
Statt stiller Annahmen oder unausgesprochener Erwartungen nutzt ihr sieben klar definierte Delegationsstufen – von „Ich entscheide“ bis „Ihr entscheidet komplett selbst“. Das Spiel macht unterschiedliche Sichtweisen sichtbar und schafft eine gemeinsame Grundlage für Selbstorganisation.
Egal ob du Führungskraft, Agile Coach oder Teil eines selbstorganisierten Teams bist:
Dieses Spiel hilft euch, Verantwortung bewusst zu gestalten, statt sie implizit (und konfliktreich) zu leben.
Ziel des Spiels
Das Ziel von Delegation Poker ist nicht, „richtig“ zu liegen.
Das Ziel ist, gemeinsam ein tragfähiges Verständnis von Delegation und Verantwortung zu entwickeln:
- Wo braucht es Führung?
- Wo ist echte Selbstverantwortung sinnvoll?
- Und wo liegt ihr aktuell vielleicht noch auseinander?
Die 7 Delegationskarten
Jede Karte steht für eine Delegationsstufe. Die Delegation geht von der Führungskraft an das Team. Das ist grundsätzlich wichtig im Kopf zu behalten. Der Grad der Delegation kann mit den Karten erörtert werden. Die Skala geht über insgesamt sieben Stufen. In der Ersten (1) liegt die Verantwortung allein bei der Führungskraft und in der Letzten (7) ausschließlich beim Team. Je höher die Stufe, desto mehr verschiebt sich die Verantwortung Richtung Team.
Die einzelnen Stufen beschreiben also unterschiedliche Grade von Verantwortung und Entscheidungsspielraum. Je nach Thema kann jede Stufe sinnvoll sein.
1. „Sagen“ – Ich sage es ihnen
Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein und informiert das Team anschließend.
Sinnvoll bei hohen Risiken, rechtlichen Themen oder akuten Krisen.
2. „Verkaufen“ – Ich versuche es ihnen zu verkaufen
Die Entscheidung liegt weiterhin bei der Führungskraft, die aber nun ihre Gründe für die Entscheidung erklärt, wodurch das Team einen Einblick in die Überlegungen dahinter bekommt.
Gut, um Orientierung zu geben und Lernprozesse zu ermöglichen.
3. „Konsultieren“ – Ich konsultiere euch und entscheide dann
Das Team bringt Perspektiven und Argumente ein. Die finale Entscheidung trifft weiterhin die Führungskraft. Typisch für komplexe Themen mit mehreren möglichen Lösungswegen.
4. „Einigen“ – Wir sind uns alle einig
Wir entscheiden gemeinsam. Verantwortung und Entscheidung liegen gleichberechtigt beim Team und der Führungskraft. Geeignet, wenn mehrere Perspektiven notwendig sind und Commitment entscheidend ist.
5. „Beraten“ – Ich berate und sie entscheiden
Die Führungskraft wird beratend einbezogen, doch die Entscheidung trifft aber das Team.
Ein guter Schritt in Richtung echter Selbstorganisation.
6. „Erkundigen“ – Ich erkundige mich nachdem sie sich entschieden haben
Das Team trifft die Entscheidung eigenständig innerhalb klarer Rahmenbedingungen.
Die Führungskraft greift nicht ein, bleibt aber ansprechbar und informiert. Es gibt eine bewusste Rückkopplung durch Transparenz über Ergebnisse oder Learnings.
7. „Delegieren“ – Ich delegiere vollständig
Das Team entscheidet autonom und ohne Erwartung, die Entscheidung abzustimmen oder zu erklären. Die Verantwortung sowie Konsequenzen liegen vollständig beim Team.
Maximale Selbstorganisation.
So spielt ihr – Schritt für Schritt
1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Aufgaben, Entscheidungen oder Verantwortungsbereiche ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal. Es ist ermüdend zu versuchen als neues Prozesshandbuch 20 Entscheidungen durchzudeligieren. Das schafft eher eine Schein-Sicherheit. Es soll ja Klarheit und nicht Verwirrung geschaffen werden.
2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit sieben Karten. Jede Karte steht für eine Delegationsstufe – von stark geführt bis vollständig delegiert. Eine Beschreibung der Stufen findet ihr oben.
3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Priorisierung von Aufgaben“, „Einstellung neuer Teammitglieder“, „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.
4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, wie sie die Entscheidung in dieser bestimmten Situation delegieren würde und wählt die dazu passende Karte.
5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.
6. Unterschiede besprechen
Wenn die Karten auseinanderliegen, erklären die Personen mit der niedrigsten und der höchsten Delegationsstufe kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung („Wenn wir Sicherstellen, dass auch über die Feiertage die Service-Hotline besetzt ist, kann ich mit dieser Delegation leben“). Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen. Hier haben wir dir weiter unten ein paar Beispiele aufgezeigt.
7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Delegationsstufe wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.
8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.
Beispielszenarien
Unterschiedliche Sichtweisen
In einem Team soll geklärt werden, wer über die Priorisierung von Aufgaben im nächsten Quartal entscheidet. Nachdem das Thema benannt ist, wählen alle Teilnehmenden verdeckt ihre Delegationsstufe. Beim gleichzeitigen Aufdecken zeigt sich ein klares Bild: Drei Teammitglieder haben die höchste Stufe gewählt – sie sehen die Entscheidung vollständig beim Team. Die Führungskraft hingegen entscheidet sich für eine sehr niedrige Stufe und signalisiert damit, dass sie die Verantwortung weiterhin stark bei sich sieht.
In der anschließenden Diskussion wird deutlich, dass beide Seiten von unterschiedlichen Annahmen ausgegangen sind. Das Team fühlt sich fachlich sicher und erlebt die bisherige Einmischung als unnötig. Die Führungskraft hingegen steht unter starkem Erwartungsdruck von außen und trägt die Verantwortung für strategische Zielerreichung. Erst durch das Spiel wird sichtbar, dass nicht mangelndes Vertrauen das Problem ist, sondern unausgesprochene Rahmenbedingungen. Delegation Poker schafft hier einen Raum, um diese Unterschiede offen zu benennen und gemeinsam zu klären, welche Form der Delegation aktuell sinnvoll ist – und welche Perspektive es für die Zukunft gibt.
Konflikte sichtbar machen
Ein anderes Team nutzt Delegation Poker, um den Umgang mit Homeoffice-Regelungen zu klären. Schon beim Aufdecken der Karten zeigt sich eine große Spannbreite: Einige Teilnehmende sehen die Entscheidung klar beim Team, andere erwarten eine enge Führung oder zumindest ein starkes Mitspracherecht der Führungskraft. Die Diskussion wird emotional, denn hinter den Zahlen verbergen sich persönliche Erfahrungen, Sorgen und Erwartungen.
Genau hier entfaltet Delegation Poker seine Stärke. Statt sich gegenseitig Vorwürfe zu machen, sprechen die Beteiligten über Delegationsstufen. Die Karten wirken wie ein neutraler Übersetzer für unterschiedliche Bedürfnisse. Es wird klar, dass die Spannungen nicht aus dem Thema selbst entstehen, sondern aus unklaren Verantwortlichkeiten. Durch das gemeinsame Gespräch entsteht mehr Verständnis füreinander – und häufig auch eine tragfähigere Vereinbarung, als sie ohne diesen strukturierten Austausch möglich gewesen wäre.
Delegation als Entwicklungsprozess
In einem weiteren Szenario wird Delegation Poker bewusst zukunftsorientiert eingesetzt. Ein Team betrachtet Entscheidungen rund um technische Architektur. Aktuell liegt die Verantwortung überwiegend bei der Führungskraft, die Delegationsstufe fällt entsprechend niedrig aus. Gleichzeitig äußert das Team den Wunsch, mittelfristig mehr Verantwortung zu übernehmen.
Statt sofort einen großen Schritt zu gehen, wird gemeinsam reflektiert, was es braucht, um Delegation schrittweise zu erhöhen. Welche Kompetenzen fehlen noch? Welche Risiken müssen abgefedert werden? Welche Informationen müssen transparent verfügbar sein? Delegation Poker wird hier nicht als Entscheidungsinstrument, sondern als Entwicklungswerkzeug genutzt. Es macht sichtbar, dass Delegation kein Zustand ist, sondern ein Prozess – und dass Verantwortung wachsen darf, wenn die passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden.
Tipps aus der Praxis
Wenn ein Konflikt ein Konflikt bleibt
Nicht jeder Delegationskonflikt lässt sich auflösen. Delegation Poker ist kein demokratischer Prozess. Die formale Macht und Verantwortung liegen bei der Führungskraft – sie entscheidet, wie viel sie delegiert. Das lässt sich nicht wegmoderieren.
Was das Spiel jedoch leistet: Es schafft Transparenz. Manchmal ist ein kleiner Entwicklungsschritt möglich, manchmal bleibt es bei der Entscheidung der Führungskraft. Für das Team bedeutet das nicht zwingend Zustimmung, aber Klarheit. Und die ist oft der erste Schritt, um mit der Situation konstruktiv umzugehen.
Wenn die Führungskraft höher pokert als das Team
Delegation Poker verläuft nicht immer nach dem erwarteten Muster. Es kommt vor, dass die Führungskraft eine hohe Delegation anbietet, während das Team bewusst niedriger wählt. Das ist kein Rückschritt, sondern ein wichtiges Signal.
Hinter dieser Entscheidung stehen oft Bedürfnisse nach Orientierung, Sicherheit oder Klarheit. Delegation heißt nicht, Verantwortung einfach abzugeben. Sie bedeutet, Verantwortung dort zu verorten, wo sie aktuell sinnvoll getragen werden kann.
Nicht alles „verpokern“
Nicht jede Entscheidung muss mit Delegation Poker geklärt werden. Wer alles pokert, riskiert unnötige Komplexität. Sinnvoller ist es, mit einigen wenigen, wiederkehrenden Themen zu starten, bei denen Verantwortung regelmäßig unklar ist.
So entwickelt sich nach und nach ein gemeinsames Verständnis für Delegation und Zusammenarbeit. Bei größeren oder neuen Themen kann gezielt entschieden werden, ob sie gepokert werden sollen. Im Mittelpunkt steht der Dialog – nicht das Kartenspiel.
Nichts in Stein meißeln
Delegationsentscheidungen müssen nicht endgültig sein. Es hilft enorm, sich auf einen begrenzten Zeitraum zu verständigen – zum Beispiel drei bis sechs Monate – und von Anfang an ein Review einzuplanen.
Im Rückblick wird gemeinsam reflektiert, ob sich das Delegationslevel bewährt hat oder angepasst werden sollte. Diese zeitliche Begrenzung nimmt Druck aus der Diskussion und macht Delegation zu einem lernenden Prozess.
Delegation Poker in der Nerd Republic
Wir haben in der Nerd Republic unser eigenes Design für das Delegation Poker erstellt. Das Verfahren wird im Detail zum Beispiel in useren Kurs „New Leadership“ in der Lerngruppe durchgespielt. Wenn du auch mal Lust hast, an dem Kurs teilzunehmen und neben Delegation Poker unterschiedliche Sichtweisen und Tools zu moderner Führung erleben willst, dann schau doch in unserem Kurskalender nach: