Bevor ihr in die Inhalte einsteigt, wählt ihr mithilfe der Team Decision Cards eine Entscheidungslogik, wodurch für alle nachvollziehbar wird was und wie entschieden wird.

Ziel des Spiels

Das Ziel der Team Decision Cards ist nicht unbedingt die „beste“ Entscheidungsmethode zu wählen.
Das Ziel ist, eine bewusste, gemeinsam getragene Entscheidung darüber zu treffen, wie entschieden wird.

• Welche Form von Beteiligung ist hier sinnvoll? Gruppe oder Individuum?
• Wie viel Tempo brauchen wir?
• Wie fragil oder robust darf die Entscheidung sein?

Die 10 Team Decision Karten

Jede Karte steht für eine konkrete Art, Entscheidungen zu treffen. Keine ist grundsätzlich besser als eine andere. Entscheidend ist, wann und wo sie eingesetzt wird.

1. Konsens: Wir sind uns alle einig

Eine Entscheidung wird erst getroffen, wenn alle aktiv zustimmen.
Diese Form erzeugt hohes Commitment, braucht aber Zeit und Bereitschaft zur Auseinandersetzung.
Geeignet für grundlegende Fragen mit langfristiger Wirkung.

2. Konsent: Niemand erhebt einen Einwand

Eine Entscheidung gilt als getroffen, solange niemand einen schwerwiegenden Einwand hat.
Es geht nicht um Begeisterung, sondern um Tragfähigkeit.
Gut für pragmatische Entscheidungen bei begrenzter Zeit.

3. Konsultative Einzelentscheid: Ich entscheide, nachdem ich euch gefragt habe

Eine Person trifft die Entscheidung, holt sich vorher aber gezielt Meinungen und Perspektiven ein.
So bleibt Verantwortung klar und Wissen wird geteilt.
Sinnvoll bei komplexen Themen mit klarer Zuständigkeit.

4. Mehrheitsentscheid: Die Mehrheit entscheidet

Die Option mit den meisten Stimmen setzt sich durch.
Schnell und einfach, aber mit dem Risiko, Minderheiten zu übergehen.
Geeignet für überschaubare Entscheidungen ohne große Langzeitfolgen.

5. Konsensbasierte Gruppenentscheidung: Wir entwickeln gemeinsam eine Lösung

Das Team arbeitet gemeinsam an einer Lösung, statt zwischen vorgegebenen Optionen zu wählen.
Der Prozess steht im Vordergrund, nicht die Abstimmung.
Sinnvoll bei offenen Fragestellungen und hoher gemeinsamer Verantwortung.

6. Alleinentscheid: Ich entscheide alleine

Eine Person entscheidet ohne Einbindung anderer.
Effizient und klar, aber mit begrenzter Perspektive.
Geeignet bei Zeitdruck, klarer Expertise oder Krisensituationen.

7. Zufallsentscheid: Wir lassen den Zufall entscheiden

Die Entscheidung wird bewusst dem Zufall überlassen, z. B. durch Würfeln oder Losen.
Reduziert Diskussionen, wenn mehrere Optionen gleichwertig sind.
Hilfreich, um Blockaden zu lösen oder Zeit und Energie zu sparen.

8. Mandatierung: Wir mandatieren eine Person, die entscheidet

Das Team überträgt die Entscheidungsverantwortung bewusst an eine Person oder Rolle.
Der Rahmen ist geklärt, die Entscheidungshoheit eindeutig.
Sinnvoll, wenn Vertrauen vorhanden ist und Klarheit gebraucht wird.

9. Einstimmigkeit: Alle müssen zustimmen, sonst gibt es keine Entscheidung

Ohne vollständige Zustimmung gibt es keine Entscheidung.
Sehr verbindlich, aber auch sehr anspruchsvoll.
Geeignet für Entscheidungen mit hoher Tragweite oder rechtlicher Relevanz.

10. Systemisches Konsensieren: Wir messen den Widerstand

Nicht die Zustimmung wird gemessen, sondern der Widerstand gegen Optionen. Dabei kann man z. B. mit Zahlen von 1 – 10 arbeiten (1 = geringer Widerstand, 10 = hoher Widerstand).
Die Lösung mit dem geringsten Gesamtwiderstand wird gewählt.
Besonders hilfreich bei vielen Beteiligten und komplexen Entscheidungsräumen.

So spielt ihr – Schritt für Schritt

1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Entscheidungen ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal, da es schnell eher ermüdend als klarheit-schaffend werden kann.

2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit zehn Karten. Jede Karte steht für eine eigene Entscheidungsart, die von uns auf drei Ebenen bewertet wurde – 1. ob die Entscheidung von einer/wenigen Personen oder von vielen/allen getroffen wird; 2. Geschwindigkeit der Entscheidung; 3. Tragfähigkeit/Belastbarkeit der Entscheidung. Eine Beschreibung der Arten findet ihr oben.

3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Einstellung neuer Teammitglieder“ oder „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.

4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, welche Entscheidungsart sie in dieser bestimmten Situation wählen würde und wählt die dazu passende Karte.

5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.

6. Unterschiede besprechen
Wenn sich die Karten unterscheiden, erklären die Personen mit unterschiedlichen Karten kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung. Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen.

7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Entscheidungsart wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.

8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.

Tipp

Nutze die Skalen auf den Karten als Grundlage deiner Kartenwahl. Jede Entscheidungsart hat drei Skalen in denen bewertet wird, ob eine Entscheidung eher…

… als Gruppe oder als Einzelperson getroffen wird,
… langsam oder schnell getroffen wird,
… fragil oder robust ist.

Wenn eine Entscheidung also beispielsweise besonders schnell getroffen werden soll, kannst du die Karten in die engere Auswahl nehmen, die auf der Geschwindigkeitsskala zu „schnell“ neigen.

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Verantwortung klären. Führung neu denken. Zusammenarbeit verbessern.

Delegation ist eines der meistgenutzten – und gleichzeitig missverstandenen – Führungsinstrumente.
Zwischen „Ich entscheide alles selbst“ und „Macht ihr mal“ liegen viele sinnvolle Abstufungen.
Das Delegation Poker der Nerd Republic ist ein Kartenspiel, mit dem Teams Klarheit darüber schaffen, wer bei welchen Entscheidungen wie viel Verantwortung trägt und macht die Abstufung der Delegation sichtbar.

Statt stiller Annahmen oder unausgesprochener Erwartungen nutzt ihr sieben klar definierte Delegationsstufen – von „Ich entscheide“ bis „Ihr entscheidet komplett selbst“. Das Spiel macht unterschiedliche Sichtweisen sichtbar und schafft eine gemeinsame Grundlage für Selbstorganisation.

Egal ob du Führungskraft, Agile Coach oder Teil eines selbstorganisierten Teams bist:
Dieses Spiel hilft euch, Verantwortung bewusst zu gestalten, statt sie implizit (und konfliktreich) zu leben.

Ziel des Spiels

Das Ziel von Delegation Poker ist nicht, „richtig“ zu liegen.
Das Ziel ist, gemeinsam ein tragfähiges Verständnis von Delegation und Verantwortung zu entwickeln:

• Wo braucht es Führung?
• Wo ist echte Selbstverantwortung sinnvoll?
• Und wo liegt ihr aktuell vielleicht noch auseinander?

Die 7 Delegationskarten

Jede Karte steht für eine Delegationsstufe. Die Delegation geht von der Führungskraft an das Team. Das ist grundsätzlich wichtig im Kopf zu behalten. Der Grad der Delegation kann mit den Karten erörtert werden. Die Skala geht über insgesamt sieben Stufen. In der Ersten (1) liegt die Verantwortung allein bei der Führungskraft und in der Letzten (7) ausschließlich beim Team. Je höher die Stufe, desto mehr verschiebt sich die Verantwortung Richtung Team.

Die einzelnen Stufen beschreiben also unterschiedliche Grade von Verantwortung und Entscheidungsspielraum. Je nach Thema kann jede Stufe sinnvoll sein.

1. „Sagen“ – Ich sage es ihnen
Die Führungskraft trifft die Entscheidung allein und informiert das Team anschließend.
Sinnvoll bei hohen Risiken, rechtlichen Themen oder akuten Krisen.

2. „Verkaufen“ – Ich versuche es ihnen zu verkaufen
Die Entscheidung liegt weiterhin bei der Führungskraft, die aber nun ihre Gründe für die Entscheidung erklärt, wodurch das Team einen Einblick in die Überlegungen dahinter bekommt.
Gut, um Orientierung zu geben und Lernprozesse zu ermöglichen.

3. „Konsultieren“ – Ich konsultiere euch und entscheide dann
Das Team bringt Perspektiven und Argumente ein. Die finale Entscheidung trifft weiterhin die Führungskraft. Typisch für komplexe Themen mit mehreren möglichen Lösungswegen.

4. „Einigen“ – Wir sind uns alle einig
Wir entscheiden gemeinsam. Verantwortung und Entscheidung liegen gleichberechtigt beim Team und der Führungskraft. Geeignet, wenn mehrere Perspektiven notwendig sind und Commitment entscheidend ist.

5. „Beraten“ – Ich berate und sie entscheiden
Die Führungskraft wird beratend einbezogen, doch die Entscheidung trifft aber das Team.
Ein guter Schritt in Richtung echter Selbstorganisation.

6. „Erkundigen“ – Ich erkundige mich nachdem sie sich entschieden haben
Das Team trifft die Entscheidung eigenständig innerhalb klarer Rahmenbedingungen.
Die Führungskraft greift nicht ein, bleibt aber ansprechbar und informiert. Es gibt eine bewusste Rückkopplung durch Transparenz über Ergebnisse oder Learnings.

7. „Delegieren“ – Ich delegiere vollständig
Das Team entscheidet autonom und ohne Erwartung, die Entscheidung abzustimmen oder zu erklären. Die Verantwortung sowie Konsequenzen liegen vollständig beim Team.
Maximale Selbstorganisation.

So spielt ihr – Schritt für Schritt

1. Themen sammeln
Legt gemeinsam fest, über welche Aufgaben, Entscheidungen oder Verantwortungsbereiche ihr sprechen wollt. Unsere Empfehlung: Macht nicht zu viel auf einmal. Es ist ermüdend zu versuchen als neues Prozesshandbuch 20 Entscheidungen durchzudeligieren. Das schafft eher eine Schein-Sicherheit. Es soll ja Klarheit und nicht Verwirrung geschaffen werden.

2. Karten austeilen
Jede Person erhält ein Set mit sieben Karten. Jede Karte steht für eine Delegationsstufe – von stark geführt bis vollständig delegiert. Eine Beschreibung der Stufen findet ihr oben.

3. Situation vorstellen
Eins der zuvor gesammelten Themen wird vorgelesen oder kurz beschrieben, zum Beispiel:
„Priorisierung von Aufgaben“, „Einstellung neuer Teammitglieder“, „Technologieentscheidungen“. An dieser Stelle hilft es, nochmal Verständnisfragen zu klären. Alle sollten genau wissen um welches Thema es geht und wie sich dieses gegebenenfalls eingrenzt.

4. Entscheidung treffen (still)
Jede Person überlegt für sich, wie sie die Entscheidung in dieser bestimmten Situation delegieren würde und wählt die dazu passende Karte.

5. Karten aufdecken
Eine Person zählt runter und alle zeigen gleichzeitig ihre Karte. Jetzt wird sichtbar, wie unterschiedlich (oder ähnlich) die Einschätzungen sind.

6. Unterschiede besprechen
Wenn die Karten auseinanderliegen, erklären die Personen mit der niedrigsten und der höchsten Delegationsstufe kurz ihre Sicht. Gerade durch diesen Diskurs wird Transparenz geschaffen und nicht selten das Thema nochmal besser „gegriffen“ zum Beispiel mit einer Eingrenzung („Wenn wir Sicherstellen, dass auch über die Feiertage die Service-Hotline besetzt ist, kann ich mit dieser Delegation leben“). Im einfachsten Fall habt ihr bereits nach dem Aufdecken Klarheit und eine gemeinsame Linie. Am häufigsten entsteht der Fall, dass es kleine Abweichungen gibt, die sich schnell Lösen lassen. Es kann aber auch sein, dass ein paar Dicke Brocken auf dem Tisch liegen. Hier haben wir dir weiter unten ein paar Beispiele aufgezeigt.

7. Ergebnis festhalten
Die gewählte Delegationsstufe wird dokumentiert, z. B. auf einem Board. So bleibt die Entscheidung sichtbar und überprüfbar.

8. Nächste Runde
Wiederholt Schritte 3. bis 7. mit dem nächsten Thema.

Beispielszenarien

Unterschiedliche Sichtweisen

In einem Team soll geklärt werden, wer über die Priorisierung von Aufgaben im nächsten Quartal entscheidet. Nachdem das Thema benannt ist, wählen alle Teilnehmenden verdeckt ihre Delegationsstufe. Beim gleichzeitigen Aufdecken zeigt sich ein klares Bild: Drei Teammitglieder haben die höchste Stufe gewählt – sie sehen die Entscheidung vollständig beim Team. Die Führungskraft hingegen entscheidet sich für eine sehr niedrige Stufe und signalisiert damit, dass sie die Verantwortung weiterhin stark bei sich sieht.

In der anschließenden Diskussion wird deutlich, dass beide Seiten von unterschiedlichen Annahmen ausgegangen sind. Das Team fühlt sich fachlich sicher und erlebt die bisherige Einmischung als unnötig. Die Führungskraft hingegen steht unter starkem Erwartungsdruck von außen und trägt die Verantwortung für strategische Zielerreichung. Erst durch das Spiel wird sichtbar, dass nicht mangelndes Vertrauen das Problem ist, sondern unausgesprochene Rahmenbedingungen. Delegation Poker schafft hier einen Raum, um diese Unterschiede offen zu benennen und gemeinsam zu klären, welche Form der Delegation aktuell sinnvoll ist – und welche Perspektive es für die Zukunft gibt.

Konflikte sichtbar machen

Ein anderes Team nutzt Delegation Poker, um den Umgang mit Homeoffice-Regelungen zu klären. Schon beim Aufdecken der Karten zeigt sich eine große Spannbreite: Einige Teilnehmende sehen die Entscheidung klar beim Team, andere erwarten eine enge Führung oder zumindest ein starkes Mitspracherecht der Führungskraft. Die Diskussion wird emotional, denn hinter den Zahlen verbergen sich persönliche Erfahrungen, Sorgen und Erwartungen.

Genau hier entfaltet Delegation Poker seine Stärke. Statt sich gegenseitig Vorwürfe zu machen, sprechen die Beteiligten über Delegationsstufen. Die Karten wirken wie ein neutraler Übersetzer für unterschiedliche Bedürfnisse. Es wird klar, dass die Spannungen nicht aus dem Thema selbst entstehen, sondern aus unklaren Verantwortlichkeiten. Durch das gemeinsame Gespräch entsteht mehr Verständnis füreinander – und häufig auch eine tragfähigere Vereinbarung, als sie ohne diesen strukturierten Austausch möglich gewesen wäre.

Delegation als Entwicklungsprozess

In einem weiteren Szenario wird Delegation Poker bewusst zukunftsorientiert eingesetzt. Ein Team betrachtet Entscheidungen rund um technische Architektur. Aktuell liegt die Verantwortung überwiegend bei der Führungskraft, die Delegationsstufe fällt entsprechend niedrig aus. Gleichzeitig äußert das Team den Wunsch, mittelfristig mehr Verantwortung zu übernehmen.

Statt sofort einen großen Schritt zu gehen, wird gemeinsam reflektiert, was es braucht, um Delegation schrittweise zu erhöhen. Welche Kompetenzen fehlen noch? Welche Risiken müssen abgefedert werden? Welche Informationen müssen transparent verfügbar sein? Delegation Poker wird hier nicht als Entscheidungsinstrument, sondern als Entwicklungswerkzeug genutzt. Es macht sichtbar, dass Delegation kein Zustand ist, sondern ein Prozess – und dass Verantwortung wachsen darf, wenn die passenden Rahmenbedingungen geschaffen werden.

Tipps aus der Praxis

Wenn ein Konflikt ein Konflikt bleibt

Nicht jeder Delegationskonflikt lässt sich auflösen. Delegation Poker ist kein demokratischer Prozess. Die formale Macht und Verantwortung liegen bei der Führungskraft – sie entscheidet, wie viel sie delegiert. Das lässt sich nicht wegmoderieren.

Was das Spiel jedoch leistet: Es schafft Transparenz. Manchmal ist ein kleiner Entwicklungsschritt möglich, manchmal bleibt es bei der Entscheidung der Führungskraft. Für das Team bedeutet das nicht zwingend Zustimmung, aber Klarheit. Und die ist oft der erste Schritt, um mit der Situation konstruktiv umzugehen.

Wenn die Führungskraft höher pokert als das Team

Delegation Poker verläuft nicht immer nach dem erwarteten Muster. Es kommt vor, dass die Führungskraft eine hohe Delegation anbietet, während das Team bewusst niedriger wählt. Das ist kein Rückschritt, sondern ein wichtiges Signal.

Hinter dieser Entscheidung stehen oft Bedürfnisse nach Orientierung, Sicherheit oder Klarheit. Delegation heißt nicht, Verantwortung einfach abzugeben. Sie bedeutet, Verantwortung dort zu verorten, wo sie aktuell sinnvoll getragen werden kann.

Nicht alles „verpokern“

Nicht jede Entscheidung muss mit Delegation Poker geklärt werden. Wer alles pokert, riskiert unnötige Komplexität. Sinnvoller ist es, mit einigen wenigen, wiederkehrenden Themen zu starten, bei denen Verantwortung regelmäßig unklar ist.

So entwickelt sich nach und nach ein gemeinsames Verständnis für Delegation und Zusammenarbeit. Bei größeren oder neuen Themen kann gezielt entschieden werden, ob sie gepokert werden sollen. Im Mittelpunkt steht der Dialog – nicht das Kartenspiel.

Nichts in Stein meißeln

Delegationsentscheidungen müssen nicht endgültig sein. Es hilft enorm, sich auf einen begrenzten Zeitraum zu verständigen – zum Beispiel drei bis sechs Monate – und von Anfang an ein Review einzuplanen.

Im Rückblick wird gemeinsam reflektiert, ob sich das Delegationslevel bewährt hat oder angepasst werden sollte. Diese zeitliche Begrenzung nimmt Druck aus der Diskussion und macht Delegation zu einem lernenden Prozess.

Delegation Poker in der Nerd Republic

Wir haben in der Nerd Republic unser eigenes Design für das Delegation Poker erstellt. Das Verfahren wird im Detail zum Beispiel in useren Kurs „New Leadership“ in der Lerngruppe durchgespielt. Wenn du auch mal Lust hast, an dem Kurs teilzunehmen und neben Delegation Poker unterschiedliche Sichtweisen und Tools zu moderner Führung erleben willst, dann schau doch in unserem Kurskalender nach:

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1. Trotz genauer PI Planning Agenda sieht die realistische Planung anders aus

Folgendes Thema wird leider noch viel zu selten angesprochen, nämlich die reale Arbeitszeit im PI Planning jenseits des offiziellen Programms.

Die PI Planning Agenda im Scaled Agile Framework Framework ist klar strukturiert: Beginn um 8:00 Uhr morgens, offizielles Ende gegen 18:00 Uhr. Eine zweitägige Agenda voller Austausch, Planung, Klärung von Abhängigkeiten, Visualisierung von Risiken, Breakout Sessions, multidisziplinäre Teams und Confidence Vote. Ein durchgetaktetes Großereignis. Doch wer sich in Rollen wie Release Train Engineer (RTE), Scrum Master oder auch Product Owner befindet, weiß: Diese beiden Tage fangen früher an und hören oft deutlich später auf. Der Raum ist schon um 7:00 Uhr offen, das technische Setup muss stehen, letzte Slides werden angepasst, Agenda-Punkte mit Stakeholdern durchgesprochen, Kommunikationswege gecheckt. Nach dem offiziellen Ende geht es weiter: Koordination, Aufräumen, Nacharbeiten. Und oft noch ein kurzer Sync mit einzelnen Beteiligten, „nur noch kurz“, gerne bis 20:00 Uhr.

Diese Mehrarbeit ist nicht immer sichtbar und dennoch ist sie da. Und sie betrifft nicht nur Einzelne, sondern ganze Rollengruppen. Was als agiles Großevent mit der gemeinsamen Vision von Struktur und Fokus gedacht ist, entwickelt sich im Alltag schnell zu einem arbeitsintensiven Ausnahmezustand, der Woche für Woche vor- und nachbereitet wird.

Und genau hier lohnt sich ein zweiter Blick und bessere Sichtbarkeit: Wie gehen wir in unseren Organisationen mit dieser Realität um? Und welche Verantwortung tragen wir – auch im rechtlichen Sinne?

2. Arbeitszeiten sind kein „Privatproblem“ – sondern ein Thema der Mitbestimmung

Was viele nicht wissen, oder gern vergessen: Arbeitszeiten sind kein rein organisatorisches Thema. Sie sind mitbestimmungspflichtig. Und das bedeutet konkret: Der Betriebsrat muss einbezogen werden, wenn es um Beginn, Ende und Verteilung der täglichen Arbeitszeit geht – gerade dann, wenn sich diese außerhalb des Üblichen bewegen.

Das ist nicht bloß eine Formalie. Laut § 87 Abs. 1 Nr. 2 und Nr. 3 des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) hat der Betriebsrat ein klares Mitbestimmungsrecht, sobald sich die Arbeitszeit verändert oder Überstunden geleistet werden, selbst wenn das nur punktuell im Rahmen eines Events wie des PI Plannings geschieht. Auch wenn der gute Wille da ist („Wir machen das doch für das große Ganze“) oder man sich freiwillig engagiert: Das Gesetz unterscheidet nicht zwischen „freiwillig“ und „verordnet“, sondern betrachtet die tatsächliche Beanspruchung.

Für Organisationen bedeutet das: Wenn PI Plannings ganztägige Events werden und nicht „bloß“ ein 9-to-5-Termin im Kalender, dann braucht es die Mitwirkung des Betriebsrats – nicht erst hinterher, sondern im Vorfeld. Es geht nicht darum, agile Zusammenarbeit zu blockieren, sondern sie fair, rechtskonform und tragfähig zu gestalten. Und genau hier kann ein gut informierter und eingebundener Betriebsrat zum Erfolgsfaktor werden.

Wer frühzeitig den Dialog sucht, schafft Transparenz und vermeidet Konflikte. Und: Er zeigt, dass Agilität nicht an der Tür zur Arbeitszeitregelung haltmacht – sondern dort erst richtig beginnt.

3. Europäische und deutsche Arbeitszeitgesetze: Klare Regeln, wenig Spielraum

Neben der betrieblichen Mitbestimmung gibt es noch eine zweite, nicht verhandelbare Dimension: das gesetzlich geregelte Arbeitszeitrecht – sowohl auf europäischer als auch auf deutscher Ebene. Und auch hier wird es bei der PI Planning Agenda schnell kritisch.

Die europäische Arbeitszeitrichtlinie (2003/88/EG) legt unter anderem folgende Mindeststandards fest:

• Maximal 48 Stunden Arbeitszeit pro Woche (inkl. Überstunden),
• tägliche Mindestruhezeit von 11 Stunden zwischen zwei Arbeitstagen,
• mindestens 24 Stunden Wochenruhezeit (zusätzlich zur täglichen Ruhezeit),
• und angemessene Pausen bei längeren Arbeitstagen.

Diese Richtlinie wurde in Deutschland durch das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) umgesetzt. Hier gelten zum Beispiel:

• Maximal 8 Stunden pro Werktag (ausnahmsweise bis zu 10 Stunden, wenn im Schnitt von sechs Kalendermonaten oder 24 Wochen wieder auf 8 Stunden „zurückgerechnet“ wird),
• ununterbrochene Ruhezeiten von 11 Stunden nach Dienstende,
• Pausenregelungen ab 6 bzw. 9 Stunden Arbeitszeit.

Was bedeutet das in der Praxis?

Wenn ein Scrum Master oder Product Owner um 7:00 Uhr mit der Vorbereitung beginnt und erst um 19:30 Uhr das letzte Board aufräumt, dann ist er oder sie realistisch gesehen mehr als 12 Stunden im Einsatz – plus Wegezeit. Wenn am nächsten Morgen direkt um 8:00 Uhr das PI Planning Programm weitergeht, fehlt die gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeit. Und spätestens dann ist es kein individuelles Zeitmanagementproblem mehr, sondern ein klarer Verstoß gegen geltendes Recht.

Auch für Remote-Termine gelten diese Regeln. Ob bei einem hybriden PI Planning via Zoom, oder im Büro ist rechtlich egal, entscheidend ist die tatsächliche Beanspruchung.

Diese gesetzlichen Grundlagen sind kein Bürokratie-Overhead, sondern dienen dem Schutz der Mitarbeitenden – vor Überlastung, Fehlern durch Erschöpfung und gesundheitlichen Folgen. Wer sie ignoriert, riskiert nicht nur rechtliche Konsequenzen, sondern untergräbt auch das Vertrauen in das Scaled Agile Framework und die Agilität als menschenzentriertes System.

4. Verantwortung übernehmen: Mögliche Wege für das SAFe PI Planning Event in agilen Unternehmen 

PI Planning ist wichtig. schließlich ist es der Herzschlag eines Agile Release Trains. Aber genau deshalb darf es keine rechtliche oder gesundheitliche Grauzone sein. Organisationen stehen hier in der Verantwortung und haben auch die Gestaltungsmacht, gute Lösungen zu finden. Hier einige konkrete Wege, wie in agilen Unternehmen mit dem Thema Arbeitszeit beim PI Planning professionell und verantwortungsvoll umgehen können:

1. Frühzeitige Abstimmung mit dem Betriebsrat

Binde den Betriebsrat nicht erst ein, wenn es Beschwerden gibt oder Stundenlisten aus dem Ruder laufen. Diese wichtigen Gespräche bieten Transparenz und Konstruktivität im Vorfeld, etwa über realistische Planung der PI Planning Agenda, Arbeitszeiten und Kompensationen, ist oft der beste Startpunkt in verteilten Teams für tragfähige Lösungen. So lassen sich etwa Arbeitszeitmodelle für Planungswochen definieren, inklusive Ausgleichsmöglichkeiten über das ganze Jahr.

2. Überstunden dokumentieren und ausgleichen

Wenn Mehrarbeit unumgänglich ist, sollte sie zumindest sichtbar gemacht und ausgeglichen werden, beispielsweise durch Freizeitausgleich oder Zeiterfassungssysteme mit automatischer Erkennung. Nur so entsteht Gerechtigkeit und auch die Chance, Muster zu erkennen, die sich verbessern lassen und zu besseren Ergebnissen führen.

3. Rollenspezifische Schichtmodelle prüfen

Gerade zentrale Rollen wie Release Train Engineer, Scrum Master oder Event-Organisator:innen erleben eine deutlich höhere zeitliche Belastung. Denkbar ist hier ein Schichtmodell, etwa mit einem Früh- und Spätdienst, bei dem bestimmte Rollen bewusst entlastet werden. Auch Tandems oder rotierende Zuständigkeiten über den Tag hinweg können helfen.

4. Pausen und Ruhezeiten fest einplanen

Ein PI Planning ohne Pausen ist wie ein Sprint ohne Review: Es fehlt etwas Wesentliches. Plant beim nächsten Mal bewusste, längere Pausen ein und sorgt für klare Endzeiten. Das ist nicht nur gesetzeskonform, sondern auch produktiver. Frische Köpfe treffen schließlich bessere Entscheidungen.

5. Verantwortung verteilen

Statt alles auf wenige Schultern zu laden, lohnt es sich, die Eventverantwortung zu verteilen. Wer die Moderation, Dokumentation, Kommunikation und Logistik auf mehrere Personen aufteilt, reduziert individuelle Belastung – und stärkt das Teamgefühl.

Kurz: Agilität endet nicht bei der Agenda, egal ob bei kleinen oder großen Unternehmen.Sie beginnt dort, wo wir Verantwortung für unsere Zusammenarbeit übernehmen – inklusive Rahmenbedingungen.

5. Sensibilisierung statt Schönreden: Warum das Thema ins Bewusstsein gehört

PI Planning ist nicht nur ein Planungsevent – es ist ein Kraftakt. Wer dabei war, weiß: Es fordert Konzentration, Präsenz, Empathie, Überblick und vor allem Energie. Gerade deshalb ist es wichtig, ehrlich über die Belastung zu sprechen, die damit einhergeht.

Denn was häufig passiert, ist etwas ganz anderes:

„Das gehört halt dazu.“

„Das ist eben mal anstrengend.“

„Danach wird’s wieder ruhiger.“

Diese Aussagen bekommt ihr sicherlich nicht zum ersten Mal mit Doch wenn sich diese Art der Selbstverständlichkeit wiederholt – alle zehn Wochen, zwei Tage plus Vor- und Nachbereitung – dann wird aus dem Ausnahmezustand schnell ein strukturelles größeres Problem. Ein blinder Fleck, der weder thematisiert noch bewusst gestaltet wird.

Hier braucht es eine offene Kultur der Achtsamkeit. Eine Kultur, in der Arbeitszeiten nicht heroisiert, sondern reflektiert werden. In der Scrum Master nicht stillschweigend durchpowern, sondern auch mal sagen dürfen: „Ich muss morgen später starten.“ In der RTEs nicht als unermüdliche Möglichmacher:innen idealisiert werden, sondern echte Unterstützung erfahren.

Und nicht zuletzt: Eine Kultur, in der Führung aktiv mitgestaltet. Das ist ein besonders wichtiger Kontext mit klaren Rahmenbedingungen, realistischen Erwartungen und einer Einladung zum Dialog.

Sensibilisierung beginnt oft im Kleinen: mit einer Retrospektive zur eigenen Rolle im PI Planning. Mit einem Gespräch im Team. Mit einem Hinweis im Scrum of Scrums. Oder eben – mit einem Artikel wie diesem.

Fazit: Agil planen heißt auch fair organisieren

Das PI Planning ist ein zentrales Element agiler Skalierung. Doch wer Agilität ernst nimmt, darf nicht bei Boards, Features und Abhängigkeiten aufhören, sondern muss auch die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit im Blick behalten. Dazu gehören Arbeitszeiten, Pausen, Erholung  und die Menschen, die das Event möglich machen. Wenn wir diese Realität ausblenden, riskieren wir nicht nur rechtliche Fallstricke, sondern untergraben auch genau das, wofür wir stehen wollen: nachhaltige Zusammenarbeit, Respekt und Verantwortung.

Der Appell ist einfach: Sprecht beim nächsten Mal über das Thema. Bindet den Betriebsrat frühzeitig ein, schafft transparente Regelungen, entlastet Schlüsselrollen. Und vor allem: Habt den Mut, Dinge anzusprechen, die man nicht auf dem Planning Board sieht,  aber die maßgeblich zum Erfolg beitragen.

Denn wer PI Planning ernst nimmt, sollte auch seine Schattenseiten ernst nehmen. Nur dann wird aus „Planning“ auch wirklich „Planning that works“.

Auf unserer Selbstlern-Academy haben wir einen ganzen Kurs zum Thema PI-Planning erstellt. In diesem Kurs geben wir dir zahlreiche Tipps und Methoden an die Hand, durch die du dein PI-Planning verbessern kannst. BIG recommendation!

Der Beitrag Die versteckten Arbeitszeiten im SAFe PI Planning erschien zuerst auf Nerd Republic.

Was ist agile Transformation?

Bevor wir uns näher mit dem Thema befassen, wollen wir kurz verstehen, was agile Transformation bedeutet. Unter agiler Transformation versteht man den Prozess der Einführung agiler Prinzipien und Praktiken, um die Flexibilität des Unternehmens zu erhöhen, die Effizienz zu verbessern und Innovationen voranzutreiben. Dazu gehört die Abkehr von traditionelle Unternehmen mit hierarchischen Strukturen hin zu funktionsübergreifenden Teams, iterativer und schrittweiser Entwicklung sowie kontinuierlichem Lernen und Verbessern. Das Ziel ist die schnellere Bereitstellung von Qualitätsprodukten oder -dienstleistungen, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. Dabei wird die Organisation menschenzentrierter, das heißt sie soll sich mehr auf die Bedürfnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter:innen ausgerichtet werden. Die Ironie: viele scheitern dabei an der Kommunikation zu ihren Mitarbeitenden. 

Die Rolle der internen Kommunikation in agilen Unternehmen

Wenn von Corporate Communication die Rede ist, wird häufig an Marketing, Social Media & Co., also der Kommunikation zu Kunden und anderen externen Stakeholdern gedacht. In einem agilen Unternehmen spielt die interne Kommunikation jedoch eine ebenso entscheidende Rolle, um die Zusammenarbeit, den Wissensaustausch und die Abstimmung für internen Stakeholder zu fördern. Die interner Kommunikation umfasst alle Kommunikationsprozesse, die innerhalb von Organisationen zwischen Organisationsmitgliedern geführt werden. Die agile Transformation ist als disruptive Veränderung zu sehen, in der Kommunikation als Brücke dient. Sie verbindet die Teams, Abteilungen und Einzelpersonen miteinander und es ermöglicht es ihnen, nahtlos auf gemeinsame Ziele hinzuarbeiten. Effektive interne Kommunikation fördert Transparenz, Vertrauen und ein gemeinsames Verständnis, die als Teil des agilen Prozesses unerlässlich sind.

Warum ist Kommunikation bei der agilen Transformation notwendig?

Agile is constant change – und Veränderung muss durch Kommunikation unterstützt werden. Die Transformation aktiv kommunikativ zu begleiten ist besonders wichtig. Es gibt mehrere Gründe, die die Bedeutung der Kommunikation bei der agilen Transformation unterstreichen. Zunächst sollen vier davon aufgeführt werden:

1. Umgang mit Komplexität: Bei der agilen Transformation geht es darum, neue Arbeitsweisen einzuführen, sich stetig neues Wissen anzueignen und sich durch die Komplexität zu bewegen. Eine klare und konsistente Kommunikation hilft, eine erhöhte Risikowahrnehmung und die persönlichen Belastungen der Mitarbeitenden zu verstehen, einen klaren Purpose zu vermitteln und Mitarbeitenden ihre Rolle in diesem Prozess zu vermitteln. In selbstorganisierten Teams ist die selbstständige Koordination und der Umgang mit komplexen Prozessen nur durch Kommunikation möglich.
2. Gestaltung der Unternehmenskultur: Die Kommunikation spielt eine wichtige Rolle bei der Gestaltung der Unternehmenskultur während der agilen Transformation. Durch effektive Kommunikation können Führungskräfte agile Werte wie Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und kontinuierliche Verbesserung stärken und so eine Kultur schaffen, die agile Praktiken unterstützt.
3. Transformationsherausforderungen bewältigen: Die agile Transformation kann für die Beschäftigten eine Herausforderung sein, besonders in der frühen Phase in den ersten Monaten. Kommunikation hilft dabei, unterschiedliche Erwartungen wahrzunehmen, persönlichen Druck, Sorgen und Ängste anzusprechen und sicherzustellen, dass sich jeder Einzelne auf dem Weg der Transformation unterstützt und motiviert fühlt.
4. Konflikte vorbeugen Eine offene Gesprächskultur fördert die Zusammenarbeit und beugt Konflikte vor – Stichwort: Psychological Safety. Offen seine Bedürfnisse und Grenzen zu äußern, sollte im Arbeitskontext normalisiert werden. Dabei kann die interne Unternehmenskommunikation eine Vermittlungsposition einnehmen und durch Active Listening auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen eingehen

Agile Kommunikation: Was beinhaltet sie?

Agile Kommunikation unterscheidet sich von traditionellen Kommunikationsansätzen durch ihren Schwerpunkt auf Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit. Sie basiert auf den Prinzipien der Transparenz, des häufigen Feedbacks und der iterativen Verbesserung. Zu den wichtigsten Merkmalen der agilen Kommunikation gehören:

1. Offene und transparente Kommunikation: Agile Kommunikation fördert einen offenen und transparenten Dialog auf allen Ebenen der Organisation. Sie erleichtert den Austausch von Informationen, Ideen und Feedback und schafft so ein Umfeld, das die Zusammenarbeit und Innovation fördert. Aus Scrum kennen wir schon, wie wichtig ein hohes Maß an Transparenz für ganze Unternehmen im Rahmen von Empirie ist. Kommunikation ist für Transparenz unerlässlich, welche im nächsten Schritt Verbesserungen anregen kann.
2. Häufiges und iteratives Feedback: In einem agilen Unternehmen beschränkt sich die Kommunikation nicht auf gelegentliche Updates oder formelle Treffen. Sie beinhaltet regelmäßige und zeitnahe Feedbackschleifen, die eine kontinuierliche Verbesserung und Anpassung ermöglichen. Eine offene und ehrliche Kommunikation kann dabei die Bindung zwischen Mitarbeiter:innen und auch Führungskräften stärken und ihre Arbeitsmotivation erhöhen.
3. Funktionsübergreifende Zusammenarbeit: Agile Kommunikation bricht Silos auf und fördert die funktionsübergreifende Zusammenarbeit. Sie bringt Menschen mit unterschiedlichem Fachwissen zusammen, ermöglicht eine crossfunktionale Zusammenarbeit und fördert so ein gemeinsames Verständnis und die gemeinsame Verantwortung für die Ziele.

Agile Kommunikationsformate

Agile Kommunikation kann in verschiedenen Formaten erfolgen, je nach den Bedürfnissen und Vorlieben der Organisation. Idealerweise stellt ein Unternehmen verschiedene Kanäle bereit,um Austausch und Dialog zu fördern. Damit haben wir bisher gute Erfahrungen gemacht. Zu den wichtigsten Kommunikationsformaten in agilen Organisationen gehören:

1. Tägliche Stand-up-Meetings: Diese kurzen, zeitlich begrenzten Meetings ermöglichen es den Teammitgliedern, ihre Arbeit zu synchronisieren, Fortschritte auszutauschen und Hindernisse oder Abhängigkeiten zu erkennen. Sie fördern die Transparenz, die Zusammenarbeit und eine schnelle Entscheidungsfindung.
2. Kanban-Tafeln: Kanban-Tafeln bieten eine visuelle Darstellung von Arbeitsaufgaben, deren Status und Fortschritt. Sie dienen als Kommunikationsmittel und ermöglichen es Teams, Aufgaben zu verfolgen und zu priorisieren, Engpässe zu erkennen und einen reibungslosen Arbeitsablauf zu gewährleisten. Sie geben die Möglichkeit Inhalte transparent und übersichtlich darzustellen.
3. Retrospektiven: Retrospektiven sind regelmäßige Treffen, in denen Teams ihre Arbeit reflektieren, Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und potenzielle Lösungen diskutieren. Sie fördern kontinuierliches Lernen und eine Kultur des Feedbacks.

Leadership in der Kommunikation: Vertrauen schaffen in der agilen Transformation

Effektive Kommunikationsführung ist entscheidend für den Aufbau von Vertrauen und die erfolgreiche agile Transformation. Kommunikationsverantwortliche fungieren als Katalysatoren und stellen sicher, dass die Kommunikationskanäle offen und zugänglich sind und mit den agilen Prinzipien übereinstimmen. Sie spielen eine entscheidende Rolle bei:

1. Klare Kommunikationsziele setzen: Kommunikationsleiter/innen definieren die Ziele und gewünschten Ergebnisse der agilen Kommunikation. Sie stimmen die Kommunikationsbemühungen auf die übergeordneten Ziele der Organisation ab und stellen sicher, dass die Botschaften bei den internen Stakeholdern ankommen.
2. Befähigung der Teams: Kommunikationsleiter:innen befähigen die Teams agil und reaktionsschnell zu sein. Sie stellen die notwendigen Ressourcen, Unterstützung und Anleitung bereit, um eine effektive Kommunikation in der gesamten Organisation zu ermöglichen. In einem neuen Ideenfindungsprozess kommen crossfunktionale Teams zusammen und statt strengen Hierarchien geht es im agile Management nicht nur um das reine Informieren, sondern um die Befähigung aller Mitarbeitenden zur Selbstorganisation.
3. Förderung einer Kommunikationskultur: Kommunikationsleiter/innen sorgen für eine Kultur, in der Kommunikation geschätzt und gefördert wird und in das Tagesgeschäft integriert ist. Sie setzen Kommunikationseinheiten häufig einund fördern somit Transparenz, aktives Zuhören und einen offenen Dialog, der das Vertrauen und die Zusammenarbeit stärkt. Eine direktive Kommunikation war üblich für eine traditionelle Organisation, widerspricht jedoch den Werten und Prinzipien der agile Produktentwicklung. 

Fazit

Geredet wird sowieso! In einer Organisation kommunizieren alle mit – positiv, sowie negativ. Durch strategische interne Kommunikation kann eine positive Kommunikationskultur unterstützt werden, die vom traditionellen managementorientierten Top-Down-Kommunizieren abweicht. Eine erfolgreiche agile Transformation hängt stark von der Motivation und dem Vertrauen der Mitarbeiter:innen ab. Im Gegensatz zu traditionellen Unternehmen ergibt sich hierbei ein anderer Führungsstil, in dem die Funktionsfähigkeit der internen Kommunikation keine Frage ist, die hinten angestellt werden sollte. Durch die Förderung von Transparenz, Zusammenarbeit und gemeinsamem Verständnis spielt die Kommunikation eine entscheidende Rolle bei der Bewältigung von Komplexität, der Gestaltung der Unternehmenskultur und der Bewältigung von Transformationsherausforderungen. Es muss ein neues Verständnis entwickelt werden, wie agile Unternehmen Kommunikation anleiten und ihre Prozesse kommunikativ begleiten. 

Du bist ganz Ohr und kennst das Kommunikationsproblem in der agilen Transformation? Wir arbeiten gerade an einem Plattformkurs, der dich in die Grundlagen von interner Kommunikation in einer agilen Organisation einweist und dir Wege aufzeigt, die Kommunikation in deiner Organisation zu verbessern. Auch an einem weiteren Kurs zur verbesserten Kommunikation innerhalb agiler Teams sitzen wir gerade – Stay tuned!

Bis dahin schau doch mal bei LinkedIn rein, damit du auf dem Laufenden bleibst!

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Lean Portfolio Management (LPM) ist SAFe’s Antwort auf die Lösung von Problemen im Projektmanagement. Epics sind große, strategische Initiativen innerhalb eines Lean Portfolios, die signifikante Geschäftswerte liefern und mehrere Teams über längere Zeiträume hinweg beschäftigen können.

Viele haben trotz SAFe LPM Zertifizierung Herausforderungen damit, Epics wirklich zu verstehen und mit diesen zu arbeiten. Nicht selten scheitert das Vorhaben oder liefert nicht die gewünschten Ergebnisse. Der Hauptzweck von SAFe Epics besteht darin, die langfristigen Visionen und Ziele eines Unternehmens in umsetzbare Schritte zu übersetzen, welche kontinuierlich überwacht und angepasst werden.

Eigentlich eine triviale Idee, wieso kommt es dann dazu, dass dennoch viele Portfolio-Manager Probleme mit ihnen haben? Und welche Möglichkeiten gibt es, um diesen Problemen gegenüberzutreten?   

Das Problem mit Epics in der Agilität  

Der Grundgedanke, große Themen in kleinere, leichter und schneller umsetzbare Aufgaben aufzuteilen, scheint logisch. In ihrer Umsetzung stoßen Projektmanager allerdings häufig auf die Herausforderung, Klarheit in die einzelnen Aufgaben zu bringen, was zu Überforderung führt – und somit das Gegenteil des eigentlichen Ziels eintritt. Darüber hinaus fehlt oft die kontinuierliche Überwachung und Anpassung, wodurch wichtige Feedbackschleifen und Iterationen vernachlässigt werden.

Epic Slicing – Was ist Epic Slicing?

Epic Slicing beinhaltet bewährte Methoden und klare Kriterien, die dabei helfen, die kleineren Themen effektiv zu definieren und zu priorisieren. Das Vorgehen ist dir sicherlich bekannt. Beim Epic Slicing wird das Epic in kleinere Features unterteilt. Damit wird Komplexität herausgenommen, es können Micro-Experimente definiert werden und unterschiedliche ARTs oder auch Teams können zur Umsetzung des Epics beitragen. Das Slicing schafft es Koordinierungsaufwände zu verringern und alles später wieder zu integrieren.   

Ist Epic Slicing denn immer so einfach umzusetzen? Vielleicht hat dich diese Frage bzw. diese Herausforderung ja zu diesem Artikel gebracht. Hier erfährst du, wann Epic Slicing sich eignet und in welchen Situationen es zu Herausforderungen führen kann.   

Nachteile des Epic Slicing – Slicing kann den Wert mindern    

In der Theorie ist die Unterteilung großer Arbeitsaufgaben in mehrere kleinere eine effiziente Strategie. Es gibt jedoch Situationen, bei denen die Aufteilung des großen Vorhabens den Wert zerstören könnte, vielleicht ist dir dieser Fall bei deiner Transformation schonmal begegnet. Irgendwo wird Irgendwer gesagt haben: “Das macht aber doch gar keinen Sinn.” – und es gibt eine Wahrscheinlichkeit, dass diese Person damit recht hatte.  

Um das Ganze etwas einfacher zu gestalten, schauen wir uns ein Beispiel an.   

Im Unternehmen soll ein neues globales Sicherheitssystem implementiert werden. Das Geschäftsziel dieses Epics ist, dass das gesamte Unternehmen vor Cyber-Bedrohungen geschützt ist. Um dieses zu erreichen, stehen folgende Optionen zur Wahl:   

1. Ein einzelnes großes Epic: Bei diesem Thema handelt es sich um ein ziemlich großes und komplexes Vorhaben mit umfangreichen Anforderungen. Handelt man nach der WSJF-Priorisierung zur Strukturierung von Aufgaben würde dieses Epic nahezu nie behandelt werden, da es mit seiner Komplexität und Größe die kleineren Themen überlagert und somit die Implementierung des Sicherheitssystems nie abgeschlossen wird.   

2. Zerteilung in mehrere kleine Epics: Versucht man Epic-Slicing (hier nicht in Feature gedacht, sondern mehrere kleine Epics) könnte eine schrittweise Implementierung zwar teilweise zum Geschäftsergebnis beitragen, der Gesamtwert wird jedoch verfehlt. Splittet man das Epic beispielweise so auf, dass Standort XY vor Cyberbedrohungen geschützt ist, wird zwar eine Teilaufgabe schneller umgesetzt werden, das Unternehmen als Ganzes bleibt aber weiterhin verwundbar und somit wird der volle Wert des Sicherheitssystems nicht realisiert.   

Es handelt sich um einen Zielkonflikt, auf den es keine „richtige“ Antwort geben wird. Alles, was getan werden kann ist, den Zielkonflikt zu verstehen und die Dinge von Fall zu Fall zu betrachten. Wenn du dich vor “alles-oder-nichts“ Szenarien findest, kann das ein guter Indikator zum Management von Epics sein.

Ein einzelnes großes Epic

Das Epic erfasst den Wert für das Unternehmen genau. Um diesen Wert zu realisieren, muss das gesamte Unternehmen die Sicherheitsvorgaben einhalten. Leading Indicator könnten verwendet werden, um den Fortschritt sowohl im gesamten Unternehmen als auch in den einzelnen Abteilungen zu überwachen (Anzahl an Angriffen, wann wurden abgewehrte Angriffe etc.).  

Jedoch ist es unwahrscheinlich, dass das Portfolio WSJF dem Epic eine hohe Priorität einräumt, nur weil es groß ist; die Größe des Auftrags ist immer der wichtigste Faktor in einer WSJF-Berechnung. Wenn sich alle an die Prozesse halten, wird die Implementierung des Sicherheitssystems, wenn sie nie priorisiert wird, auch nie abgeschlossen. Das Unternehmen bleibt somit nicht sicherheitskonform.  

Mögliche Lösungen sind:  

1. Die Prozesse so ändern, dass große Epics eine Chance auf Priorisierung haben. Es gibt Unternehmen die “Red Flags” verteilen. Wird so ein Epic zum Beispiel zweimal depriorisiert, darf die Flagge gezogen werden und beim dritten Mal muss es behandelt werden. Das geht aber nicht in jedem System, da es die Gefahr beinhaltet, dass das System sich untergräbt und jeder Manager sein eigenes Projekt pushed.  
   
2. Die Arbeit so ändern, dass sie aus kleineren Teilen besteht, und den Gesamtwert separat verfolgen   

Zerteilung in mehrere kleine Epics  

Das Portfolio des WSJF sollte den kleineren Sicherheitssystem-Epics Priorität einräumen, weil sie klein sind. Das gibt den Epics eine Chance, priorisiert zu werden und die Arbeit zu erledigen. Die Verbindung zum eigentlichen Wert, nämlich der umfassenden Sicherheitskonformität, wird jedoch unterbrochen, da der Wert im Beispiel des Sicherheitssystems unteilbar ist: Entweder ist das gesamte Unternehmen sicher oder nicht. Das ist ein Problem, weil es keine Garantie dafür gibt, dass alle kleineren Sicherheits-Epics priorisiert werden, es sei denn, etwas hält sie zusammen.  

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, wie die kleineren Epics zusammengehalten werden können, damit der Fokus auf dem größeren Ziel erhalten bleibt. Die hier vorgeschlagenen Wege sind so nicht in Gänze durch SAFe beschrieben und damit vielleicht auch nicht vorgesehen. Wir haben aber die Erfahrung gemacht, dass es Blockaden auflöst und die Organisation in die Lieferung bekommt. Das ist in jedem Fall effektiver als ewige Methodendiskussionen. 

Aufrechterhaltung der Ausrichtung durch Portfolio-Vision und –Ergebnisse     

Die Portfolio-Vision kann genutzt werden, um sicherzustellen, dass alle am WSJF beteiligten Akteure verstehen, dass die Implementierung des Sicherheitssystems eine hohe Priorität hat. Dies erfordert, dass die Verantwortlichen des WSJF klug und fokussiert priorisieren. Es gibt jedoch keinen klaren Mechanismus, der die kleineren Epics zusammenhält und deren Fortschritt überwacht. Lean Portfolio Management muss sicherstellen, dass die Epics vorgezogen werden, und Roadmapping kann helfen, den rechtzeitigen Abschluss aller Epics vorherzusagen.

Die Implementierung des Sicherheitssystems kann als messbares Ziel im Portfolio festgelegt werden, wie beispielsweise „% des Unternehmens ist durch das neue Sicherheitssystem geschützt“. Hier kann die Kette zu den Strategic Themes geschlossen werden, die gerne auch als OKR formuliert sind.

Aufrechterhaltung der Ausrichtung durch einen Container

Eine weitere Möglichkeit zum Management von Epics besteht darin, einen Container um die Gruppe von Epics zu schaffen, der sie zusammenfasst und den Fortschritt verfolgt. In der folgenden Grafik wird diese Epic-Gruppierung als “Initiative” bezeichnet. Diesen Container sieht SAFe an dieser Stelle zwar so nicht vor, wir kennen das System aber bereits aus der Solution. Die Capability des Solution Trains, ist im Grunde genau das und behandelt selbige Herausforderung auf Solution Ebene – ein Container für mehrere Features in der Solution, die aber keine Geschäftshypothese sind.  

Es besteht immer eine gewisse Zurückhaltung, etwas Neues in das System der Arbeitselemente einzuführen, da dies eine zusätzliche Möglichkeit für Missverständnisse und Fehlanwendungen darstellt. In diesem Fall besteht die Gefahr, dass eine Initiative als eine weitere Hierarchieebene in der Arbeitsstruktur und nicht als Gruppierungsmechanik betrachtet wird. Auf einmal will dann auch jeder eine Initiative, weil es einfach größer ist, mehr “Management Attention”, tollerer Typ, Eck-Office und so. Kann alles ein legitimes Thema sein, hilft hier aber nicht weiter.   

Auf der linken Seite der Grafik wird die Unterteilung des Arbeitsstapels klassisch in die drei Ebenen Stories, Features und Epics vorgenommen.    

• Stories ändern den Code, mechanische oder elektrische Designs, Marketingmaterialien oder andere Elemente, die von den Teams entwickelt und geändert werden.  
• Features ändern das System oder die Lösung und stellen die veröffentlichbaren Produkte dar. Sie orientieren sich an den Nutzern und schaffen diesen neue Vorteile.  
• Epics verändern das Unternehmen, denn sie stehen für die größten Veränderungen. Sie bilden eine Geschäftshypothese ab, die wir auf strategischer Ebene validieren oder falsifizieren wollen. Das sind unsere Großen Themen (ca. 6-18 Monate Laufzeit).  

Es gibt nichts Größeres als ein Epic, da die Veränderung des Unternehmens die bedeutendste Veränderung ist, die vorgenommen werden kann.  

Die rechte Seite der Grafik zeigt die Gruppierungskonstrukte, also unsere Container.   

• Initative: Gruppiert eine Reihe von eng aufeinander abgestimmten Epics. Im Beispiel des Sicherheitssystems wird sie zum Träger des eigentlichen Wertes und der Metriken, um den realen Wert zu verfolgen, wenn das gesamte Vorhaben in kleinere Epics aufgeteilt wird.  
• Capabilities: Gruppieren eine Reihe von Features, die eng miteinander verbunden sind und innerhalb desselben Programminkrements (PI) geplant und geliefert werden müssen, wobei die Features in verschiedenen ARTs der Solution sein müssen. Capabilities werden im Framework als Super-Features beschrieben, aber es wird wenig Kontext darüber gegeben, warum sie benötigt werden könnten. Mit der Überlegung aus diesem Artikel, sollte dir das Konzept dahinter leichter fallen.  

Die Einführung von Gruppierungsmechaniken wie Initiativen und Capabilities kann dazu beitragen, den Wert zu bewahren, wenn das Zerschneiden der Arbeit in kleinere Teile den ursprünglichen Wert zu zerstören droht.  

Fazit – Gruppierung bewahrt den Wert, wenn das Splitting den Wert zerstört hat  

Die Implementierung großer Vorhaben, stellt Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. Epic-Slicing bietet hier eine wertvolle Methode, um diese komplexen Aufgaben in kleinere, handhabbare Teile zu zerlegen und so Effizienz und Transparenz zu erhöhen. Durch die Aufteilung in kleinere Epics wird die Priorisierung erleichtert und die Arbeit schneller erledigt.  

Um den Gesamtwert zu erhalten, sind Gruppierungsmechaniken wie Initiativen und Capabilities essenziell. Diese Mechaniken verhindern den Verlust des ursprünglichen Wertes und ermöglichen eine effektive Verfolgung des Fortschritts. Sie erfordern keine zusätzlichen Rollen, sondern Zusammenarbeit und kontinuierliche Abstimmung der Beteiligten.  

Durch eine klare Portfolio-Vision und messbare Ergebnisse bleibt die Ausrichtung erhalten, und große Projekte können erfolgreich und wertschöpfend umgesetzt werden.  

Achte darauf, dass nur sehr selektiert mit dieser “Macht” umgegangen wird. Sehr schnell kommen in Unternehmen hierdurch neue Rollen und neue Budgetierungs- und Priorisierungsmechanismen. Weitere Ebenen ermöglichen schließlich auch weitere Hierarchien. Dies wäre der falsche Weg, schließlich ist es das Ziel, gedanklich Probleme lösen und nicht neue schaffen.    

Wenn du weitere Fragen zu diesem Thema hast, melde dich gerne bei uns, oder schau dir unseren SAFe LPM Kurs an. Unsere nächsten Termine dafür findest du hier:   

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Agilität verstehen  

Agil zu sein beschreibt die Fähigkeit, flexibel und anpassungsfähig handeln zu können. Auf Unternehmensebene bedeutet dies, dass Organisationen die Fähigkeit erlangen, schnell auf unvorhersehbare Ereignisse und neue Anforderungen reagieren zu können. In agilen Teams wird von starren Ansätzen weggesehen und iteratives Arbeiten vorgezogen, wodurch Prozesse und Workflows steig verbessert und angepasst werden. Der agile Grundgedanke wurde 2001 von einer Gruppe von 17 renommierten Softwareentwicklern formuliert und im so genannten Agile Manifesto (Agiles Manifest) festgehalten. Es beschreibt die Verhaltensregeln und Werte von agilen Teams unter den vier Leitlinien:  

1.  Individuen und Interaktionen über Prozessen und Werkzeugen  

2. Funktionierende Software über umfassende Dokumentation  

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung  

4. Reagieren auf Veränderungen mehr als das Befolgen eines Plans  

Das komplette Agile Manifesto kannst du dir hier anschauen. Nicht vergessen werden sollte der Zusatz unter dem Manifest: „Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden,
schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.“  

Implementierung von Agilität in deiner Organisation  

Eine agile Transformation gelingt selbstverständlich nicht von heute auf morgen. Eine gesamte Organisation wandelbar zu machen kann je nach Größe mehrere Jahre dauern und ist dennoch nie vollständig abgeschlossen. Agilität zeichnet sich schließlich dadurch aus, Prozesse im Laufe der Zeit stetig weiterzuentwickeln und Stillstände zu vermeiden. Es gilt also, mit kleinen Schritten zu starten und agile Praktiken stetig innerhalb des Unternehmens zu skalieren. Es soll eine Kultur des Experimentierens geschaffen werden und in der es keine Schande ist Fehler zu machen, sondern diese als Chance gesehen werden, zu Lernen.  

Agile Praktiken und Rahmenbedingungen  

Es gibt unterschiedliche agile Praktiken und Frameworks, die gängigsten sind Scrum und Kanban. Jedes definiert eigene Regeln und Richtlinien, weshalb es als Organisation sinnvoll ist die individuell bessere Lösung für sich zu finden und den passenden Ansatz für sich zu wählen. Beide zeichnen sich durch kurze Arbeitszyklen, auch Sprints genannt, aus, bei denen ein ständiges Augenmerk daraufgelegt wird, in regelmäßigen Abständen Aufgaben zu planen, umzusetzen und am Ende zu bewerten. So werden nicht erst Monate oder Jahre in ein Projekt investiert, um dann beim Launch rauszufinden, dass sich die Ansprüche im Verlauf verändert haben und das Produkt längst nicht mehr den Ansprüchen der Kund:innen entspricht. Agilen Projekte zeichnen sich durch enge Zusammenarbeit mit anderen Teams und Feedbackschleifen aus. So wird stetig iterativ das Produkt vertestet und kontinuierlich weiterentwickelt.  

Management von agilen Teams  

Das Aufbauen und Management von agilen Teams kann anfangs herausfordernd sein, ist aber essenziell für den Erfolg einer agilen Transformation. Kernelement agiler Teams ist ihre selbstorganisierte Arbeitsweise, also weg vom Top-Down-Ansatz, bei dem die Managementebene vorgibt, wer welche Aufgaben zu erledigen hat und hin zur freien Gestaltung von Arbeit innerhalb eines fest definierten Rahmens.

Der Rahmen wird zwar „vorgegeben“, wie sich die Teams innerhalb jedoch organisieren, entscheiden sie selbst. Schließlich wissen die zuständigen Fachexpert:innen im Team selbst am besten, welche Aufgaben sie erledigen müssen, um ihr Ziel zu erreichen und wodurch sich gute Arbeit in ihrem Bereich auszeichnet. Selbstorganisierende Teams haben nicht nur den Vorteil, dass Bottlenecks durch unendliche Abstimmungsprozesse wegfallen, sie übernehmen auch Verantwortung für ihre Arbeitsergebnisse (z.B. ein Produkt oder eine Dienstleistung) und agieren aufgrund der eigenen Expertise.

Im Laufe der Zeit entwickeln sich so im Idealfall alle Teams innerhalb des Unternehmens nach agilen Ansätzen, sodass auch crossfunktionaler Arbeit zwischen den Teams nichts im Weg steht. Das bedeutet, dass Kolleg:innen mit unterschiedlichen fachlichen Kompetenzen schnell zusammenkommen können, um gemeinsam an einem Produkt zu arbeiten. Besonders bei neuen Projekten in noch unbekannten Gebieten kann es sinnvoll sein, einzelne Teams umzustrukturieren, dass die Mitglieder so zusammengesetzt, damit alle Fähigkeiten gebündelt werden, um das gewünschte Ziel zu erreichen.  

Der Weg zur Agilität: Herausfordernd, aber lobenswert 

Eine agile Transformation ist ein umfassender, komplexer und manchmal holpriger Prozess. Teams oder gar ganzen Unternehmen agiles Arbeiten beizubringen ist wie das Reparieren eines Flugzeugs während des Flugs – es erfordert Präzision, Erfahrung und manchmal auch Mut. Eins ist aber sicher: Der Weg zur Agilität ist zwar aufwendig, aber die Ergebnisse sind es wert. Wir unterstützen dich gerne bei der Einführung agiler Techniken in deinem Unternehmen, dabei ist es egal, ob ihr auf 10, 100 oder 1000 Mitarbeitenden besteht. Als erfahrene Beratung unterstützen wir Unternehmen dabei, den Übergang zur Agilität zu meistern. 

Wenn du neugierig geworden bist und gleich mehr zur Agilität erfahren möchtest, haben wir hier einen ganz besonderen Leckerbissen für dich! Auf unserer Nerd Academy bieten wir dir den Kurs „Grundlagen der Agilität“ komplett kostenlos an. Erstell dir einfach ein Konto und starte sofort mit deiner Lernreise zur Agilität.

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Dieses teilt eine Vielzahl von Faktoren in die fünf übergeordnete Themenfelder Context, Composition, Competencies, Change und Collaborative Leadership ein.

Das hilft um einen recht vollständigen Überblick zu gewinnen und ist darüber hinaus auch noch leicht zu merken (5 C’s). Jedes dieser fünf Themengebiete mit den darunter liegenden Faktoren ist grundsätzlich eine relevante Stellschraube, um die Leistung deines Teams oder deiner Gruppe zu fördern.

Und hier kommt auch der Clue oder eben die besondere Schwierigkeit: Je nachdem, ob du eher mit einer Gruppe oder mit einem Team zu tun hast, sind einzelne Faktoren unterschiedlich relevant. 

Was steckt nun hinter den 4C’s?

Moment, das ist doch nur vier!

Das hast du richtig gesehen. Dem letzten C gilt eine eher gesonderte Betrachtung, da dies eine Kompetenz beschreibt, die übrigen 4Cs in positiver Weise zu beeinflussen. Oder wie es in Management 3.0 heißt:

„Simply put, Collaborative Leadership is creating and maintaining a system that includes all people involved in a project, organization, or team“

Aus dem Kurs Management 3.0

Faktoren der Teamleistung: Context

Als erstes C schauen wir uns nun den Context genauer an, welches im Grunde die übergeordneten Rahmenbedingungen, also das organisatorische Umfeld beschreibt, in denen ein Team arbeitet.

Natürlich gibt es eine Vielzahl organisatorischer Faktoren, wir beschreiben hier aber nun nur eine kleine Auswahl davon. 

Vielleicht fallen dir ja ad hoc noch weitere Faktoren unter dem Context ein, die für dein Unternehmen bzw. dein spezifisches Team besonders relevant sind. 

Kultur

Die Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Werte, Überzeugungen, Verhaltensweisen, Praktiken und Symbole, die ein Unternehmen ausmachen. Es ist die Art und Weise, wie die Menschen im Unternehmen zusammenarbeiten und wie sich das Unternehmen präsentiert.

Vision & Mission

Die klare Definition von Vision und Mission schafft eine wichtige, gemeinsame Basis für das Handeln und die Entscheidungsfindung im Team. Wenn alle Teammitglieder die Vision und Mission des Unternehmens teilen und verstehen, können sie ihre individuellen Aufgaben und Ziele besser aufeinander abstimmen. 

Rollen

Das Konzept der „Rollen“ bezieht sich auf die spezifischen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse, die einzelne Mitarbeiter innerhalb einer Organisation haben. Jede Rolle hat bestimmte Anforderungen, die mit ihr einhergehen, und erfordert bestimmte Fähigkeiten, Fertigkeiten und Verhaltensweisen, um erfolgreich ausgeführt zu werden.

Faktoren der Teamleistung: Composition

Die Composition betrifft die konkrete Zusammensetzung des Teams oder Gruppe. Man muss die „richtigen Leute an Board“ haben, um die Dinge voranzutreiben und Spitzenleistungen zu erzielen. Wie auch der Context bildet die Composition das Fundament, um ein wirklich erfolgreiches und dauerhaft leistungsstarkes Team zu bauen. 

Um die Zusammensetzung des Teams effektiv zu steuern, sollten sich Du (bzw. die Person die eine Leadership Rolle inne hat) und das Team unter anderem die folgenden Faktoren näher anschauen und diese kritisch reflektieren:

Teamgröße

Eine Zauberformel für die perfekte Teamgröße wurde leider noch nicht gefunden. Studienergebnisse sind hier auch eher kontrovers. Einige Studien haben zum Beispiel gezeigt, dass kleinere Gruppen tendenziell bessere Leistungen erbringen, da es ihnen einfacher fällt, effektiv zu kommunizieren und Entscheidungen zu treffen.

Es gibt aber auch andere Studien, die herausstellen, dass größere Gruppen besser in der Lage sein können, eine größere Vielfalt an Ideen und Perspektiven zu generieren und komplexere Probleme zu lösen. Hier kommt vor allem das Stichwort „Cognitive Diversity“ ins Spiel.

Fähigkeiten & Fertigkeiten

Pauschal gesprochen und ohne Berücksichtigung weiterer Faktoren ist ein Team sicher erfolgreicher, über je mehr Fähigkeiten und Fertigkeiten die einzelnen Mitglieder verfügen. Ein Team top talentierter und ausgebildeter Software-Entwickler ist eher in der Lage zu einem echten Hochleistungsteam zu werden als ein Team, dessen Mitglieder eher mäßig gesegnet sind.

Motivation

Es gibt zahlreiche Forschungsergebnisse, die belegen, dass Motivation einen signifikanten Einfluss auf die Leistung eines Teams hat. Motivierte Mitarbeiter erbringen tendenziell höhere Leistungen, zeigen mehr Engagement und bleiben länger im Unternehmen.

Faktoren der Teamleistung: Competencies

Erfolgreiche Teams verfügen über bestimmte Kompetenzen, die teils auch unabhängig von den einzelnen Teammitgliedern existieren und in die formellen und informellen Prozesse des Teams eingebettet sind – also die eigene, ganz spezifische Arbeitsweise des Teams. 

Schauen wir uns ein paar der dahinterliegenden Faktoren genauer an:

Vertrauen & Psychological Safety

Obwohl diese beiden Faktoren konzeptionell nicht ein und dasselbe sind und wir sie im Verlauf des Kurses getrennt behandeln, haben sie doch sehr ähnliche Auswirkungen auf die Teamleistung und werden in der Praxis häufig als ein und dasselbe Konstrukt behandelt. Sowohl Vertrauen als auch Psychological Safety sind ein wichtiger Faktor bei der Zusammenarbeit und Koordination innerhalb eines Teams und führen bei hoher Ausprägung u.a. zu einer höheren Zufriedenheit, Motivation und Effektivität.

Kommunikation, Entscheidungsfindung & Konfliktmanagement

Einige Studien haben gezeigt, dass eine effektive Kommunikation, die klare und offene Austauschmöglichkeiten bietet und Probleme schnell löst, zu einer höheren Zufriedenheit und Motivation beiträgt und somit auch zu einer höheren Leistung. Andere Studien haben gezeigt, dass eine unklare oder fehlerhafte Kommunikation zu Konflikten und Verwirrung führen und somit die Leistung des Teams beeinträchtigen kann.

Faktoren der Teamleistung: Change

Change beschreibt die Fähigkeit des Teams zur Anpassung und/oder Veränderung. 

Hochleistungsteams müssen sich ständig mit dem Kontext und dessen Bedingungen verändern, um langfristig erfolgreich zu sein. Eine Erfolgsformel, die heute noch funktioniert, mag dies morgen nicht mehr tun. Auch der NBA Champion vom letzten Jahr hat schließlich nicht automatisch den Titelgewinn in diesem Jahr sicher!

Faktoren im Zusammenhang mit dem Context, der Composition aber auch den Competencies müssen sich möglicherweise ändern, damit das Team immer wieder neue Ziel erfolgreich kann. Ein Team, das in der Lage ist, seine Leistung kontinuierlich zu überprüfen, und seine Stärken und Schwächen zu verstehen, kann Erkenntnisse gewinnen, die für die Entwicklung eines Aktionsplans zur kontinuierlichen Verbesserung essentiell sind. 

Dieses „Veränderungsmanagement“ ist in diesem Sinne eine Art Metakompetenz, die sich aus den Faktoren der anderen Teilgebiete Context, Composition und Competencies speist, aber eben nochmal deutlich über diese hinausgeht. Das kann man sich schon im Bezug auf sich selbst vorstellen: Wer schon mal mit großer Ernsthaftigkeit versucht hat, sich signifikant zu verändern, weiß, dass dies ein riesengroßer Kraftakt ist, bei welchem man auf eine Vielzahl von internen und externen Ressourcen zugreifen musste.

Faktoren der Teamleistung: Collaborative Leadership

Juhuuu, der letzte Abschnitt unter diesem Kapitel. Wir machen’s kurz und schmerzlos – Endspurt.

Die Idee von Collaborative Leadership beruht auf der Überzeugung, dass wir alle zusammen klüger, kreativer und kompetenter sein können als jeder von uns allein, insbesondere wenn es darum geht, die neuartigen, komplexen und vielschichtigen Probleme anzugehen, mit denen Unternehmen heute konfrontiert sind.

Collaborative Leadership Teams werden häufig als viel kreativer, anpassungsfähiger und fähiger gesehen als die für andere Leadership Stile der Fall ist.

Erinnern wir uns an dieser Stelle an die letzten vier C, über die wir gesprochen haben. Ein Leader, der es schafft, das System und nicht seine Mitarbeiter:innen zu managen, macht sein Team bereit,  die komplexen, modernen Herausforderungen von heute zu bewältigen.

Und nun?

Wir haben einen etwas umfassenderen Blick darauf geworfen, welche verschiedenen Faktoren die Teamleistung beeinflussen und wie man diese grob kategorisieren kann. 

Die inhalte dieses Blogs sind ein Auszug aus unserem Selbstlernkurs Hochleistungsteams. Wenn du mehr zu den 4 bzw. 5C’s erfahren möchtest, findest du den Kurs hier.

Wir haben aber noch ein besonderes Schmankerl für dich: unser neuer Team Dojo! Das Team Dojo ist ein passgenaues Konzept zur verbesserung deines Teams. Das Konzept basiert auf dem hier beschriebenen Model der 4C’s. Schritt für Schritt gehen wir mit dir und dem Team in die kontinuierliche Verbesserung.

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Grundsetting

Das Spiel wird in zwei Runden durchgeführt. Das Team hat ein vorgegebenes Zeitlimit und muss in dieser eine Kundenanfrage umsetzten. In der ersten Runde hat lediglich die Projektleitung Informationen zur Kundenanfrage und muss die Spezialisten im Team anleiten. In der zweiten Runde wird die Rolle der Projektleitung aufgelöst und das Team ist crossfunktional aufgestellt. Das Team stellt fest, dass es in der zweiten Runde viel schneller ist oder die Anforderung im Gegensatz zur ersten Runde sogar überhaupt final umsetzt.

Ablauf Runde 1

Benenne in Runde 1 eine Projektleitung. Diese wird zum Spielstart ein Bild mit einer Produktanforderung von dir erhalten. Auf dem Bild sind geometrische Formen unterschiedlich platziert.

Die restlichen Personen im Team werden festen Rollen zugewiesen. So gibt es vielleicht eine Rolle „rote Kreise“, „blaue Dreiecke“, „grüne Rechtecke“ etc. Das hängt etwas davon ab, welche Formen du nutzt und wie du dich organisierst. Nochmal: Die Rollen sind fest. Versteh dies wie Stellenbeschreibungen. Alle haben feste Aufgaben und dürfen auch nur diese machen. Wenn du mehr Rollen als Personen im Durchgang hast, kann eine Person auch zwei übernehmen. Dann darf die Person beide Formen bewegen.

Das Team kennt die Gesamtsicht des Produktes nicht. Aufgabe der Projektleitung ist es nun, durch Kommunikation das Team anzuleiten, mit den Formen der Rolle die Vorgabe exakt nachzubauen.

Etwa zur Hälfte der Zeit gibst du einen Change Request ein. Auf diesen gibt es leichte farbliche Veränderungen und Verschiebungen im Produkt. Das Projektmanagement muss diese nun Kommunizieren und anpassen lassen. Stelle auch hier sicher, dass auf das Detail geachtet wird. In dieser Runde wirst du viel Kommunikation wahrnehmen, welche dann zentralisiert zum Projektmanagement geht. Es kann sein, dass es zu Momenten der Überforderung kommt.

Einzelne Personen werden den anderen helfen wollen, was aber nur schwerlich gelingt, da sie keine Sicht auf das Produkt haben. Durch „Langeweile“ wird versucht sich Aufgaben zu kreieren, wie „alles nochmal etwas schöner Rücken“. Sehr wahrscheinlich wird das Team nicht fertig werden. Das ist so weit ok. Schließe hier eine sehr kurze Nachbesprechung an und Teaser kurze Fragen wie: „Wie habt ihr euch gefühlt?“, „Was war eine Herausforderung?“ „Wie lief der Change Request?“, „Was passiert bei mehreren Change Requests?“. Hier geht es darum, gedanklich ein Paar Pfeiler zu verankern, um es leichter zu machen, auf diese in der abschließenden Besprechung zurückzukommen.

Ablauf Runde 2

Leite nun ein, dass wir das Projektmanagement entfernen. Natürlich hat dies strukturelle Gründe und nicht persönliche. Um nun erfolgreich zu sein, brauchen wir volle Transparenz und ein Team, welches Crossfunktionalität aufgebaut hat. Wir lösen also auch die starren Stellen auf. Alle Personen dürfen nun alle Formen bewegen und wenn du Remote bist auch einfärben. Starte direkt rein. Es ist ein schöner Moment, im Zeitrahmen zu sehen, wie schnell das Team sich selbstorganisiert. Machst du das vor dem Timeframe, wird oft zu lange diskutiert, bis das perfekte Setting da ist. Das geht etwas gegen die Idee des explorativen Vorgehens. Nimm dann lieber in die Nachbesprechung den Gedanken mit: „Ihr habt euch sehr schnell selbstorganisiert. Wenn wir jetzt ein weiteres Produkt hätten, wie würdet ihr euch im Rahmen einer Retro noch verbessern wollen?“

Der Change Request geht dann natürlich an das gesamte Team. In der zweiten Runde wird man auch sehen, dass durch die Transparenz das Team jetzt einen besseren Blick auf die Qualität hat. In Runde 1 ist es schwer zu verstehen, ob „das Dreieck auf zwei-drittel Höhe, leicht gekippt zum blauen Rechteck steht“. Mit der Transparenz ist dies nun möglich und es gibt immer ein bis zwei Personen, die am Ende freiwillig nochmal einen Check machen und alles durchgehen, bevor das Produkt abgegeben wird.

Sicherlich werden dir zahlreiche Unterschiede bei den beiden Runden auffallen, welche du auf die derzeitige Situation auf das Team matchen kannst. Die Zentralisierung von Informationen über das Projektmanagement, die Bedeutung von Transparenz, die Verbesserung der Qualität, die Erhöhung der Geschwindigkeit, das gemeinsame Lernen, die grundsätzliche Notwendigkeit des Lernens und die Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen sind vielleicht die wichtigsten Punkte…

Und ja, es ist natürlich auch möglich dieses Spiel zu kritisieren. Je nach Haltung der Gruppe könnte betont werden „In der Realität ist das aber schon anders“. Ja das ist wahr. Es ist ein Spiel. Es überspitzt und es lässt System 1 nicht gut dastehen. Es stecken aber auf vereinfachte Weise viele Wahrheiten dahinter und es macht deutlich, welche Hebel uns zum Erfolg verhelfen. 

Schauen wir neben der Grundidee auf ein paar begleitende Hinweise.

Der Change Request

Hier nochmal deutlich herausgestellt: Kein Projekt läuft so, wie es soll. Auch unseres nicht. In beiden Projekten wird es im Laufe der Umsetzung einen Change Request des Kunden geben. Dieser wird dann an die Projektleitung bzw. in der zweiten Runde an das Team weitergeleitet. Das Team muss dann darauf reagieren und das Produkt entsprechend anpassen.

Remote und vor Ort

Das Spiel ist in beiden Formaten möglich. Hybrid leider nicht. Wenn du das Spiel vor Ort machst, musst du sicherstellen, dass du die entsprechend Materialien dabeihast. Wir nutzen eine Ladung von unterschiedlich gefärbten Zetteln in unterschiedlichen geometrischen Formen. In der Vorbereitung puzzelst du vier Bilder (zwei Pro Runde) und fotografierst diese ab.

Remote geht das Ganze mit Kollaborationstools wie Miro oder Mural. Hier bereitest du auch vier Bilder vor. Investiere etwas Zeit darein, die Handhabung des Tools sicherzustellen. Es wäre ärgerlich, wenn in der Nachbesprechung nur herauskommt das Tool war blöd. Das Setting kann im Remote insgesamt etwas mehr Zeit in Anspruch nehmen. Das kommt darauf an, wie erfahren das Team im Umgang ist. Ebenso kann es Herausforderungen geben Farben richtig zu platzieren. Wir lassen Remote Teams die Formen meist selber einfärben. Das macht etwas mehr Spaß und wird schwieriger.

Vor Ort hast du blaue Karten, online kann das Dreieck in drei Arten von blau gefärbt werden. Es liegt an dir, ob du das in der Nachbesprechung anmerkst („Ihr habt in Runde 1 zu oft die falschen Farben gewählt“) oder gleich mit reingibst („Farbnuancen könnt ihr ignorieren“).

Material

Das Material muss nicht genau abgezählt sein. Du kannst es mit Blick auf die Nachbesprechung auch so gestalten, dass eine Rolle erst gar nicht abgerufen wird. Die Person mit der Rolle „blaue Kreise“ wartet dann in Runde 1 bis sie angesprochen wird, aber es passiert einfach nichts. In Runde 2 ist diese Person durch den Wegfall der festen Stellen frei und kann die Ressource in das Team einbringen. In Runde 1 ist dies nicht möglich, weil es die „Stellenbeschreibung“ nicht vorsieht. Auch kannst du herausstellen, dass in Runde 1 die Kompetenz zum Switch vielleicht nicht vorhanden ist. In Runde 2 sind wir wiederum nur erfolgreich, wenn wir in Lernen investieren. Crossfunktionalität ist kein Selbstläufer, sondern erfordert kontinuierliche Entwicklung und Lernen.

Achte zusätzlich auf Timer, und ggf. Kleber, falls die Zettel keine Klebefläche haben. Wir haben es aber auch schon sehr gut auf dem Boden legen lassen.

Gruppengröße und Zeitlimit

Das Spiel funktioniert ab sechs Personen gut und ist bis etwa zehn Personen noch ordentlich durchführbar. Alles, was darüber hinaus geht, kann negative Nebeneffekte haben (wie das immer so bei Teams über zehn ist). Wenn du 12 Teilnehmer:innen hast, lohnt es sich über zwei Teams nachzudenken, bei 14 sicherlich. Natürlich solltest du dann den Namen des Spiels auch anpassen. Dann sind es zum Beispiel die 10 Musketiere.

Pass dein Zeitlimit für die Umsetzung des Auftrags ein wenig der Gruppengröße an. Es ist auch vollkommen in Ordnung, wenn die Gruppe in der ersten Runde nicht erfolgreich wird. Wichtig ist vielmehr, dass sie die Aufgabe in der zweiten Runde schafft. Laut Erfahrung braucht das Team in der zweiten Runde etwa 1/3 bis ½ der Zeit aus Runde 1. Das ist aber komplett abhängig von deiner Projektaufgabe. Kleine Gruppen sind mit drei min etwas gestresst, sollten in vier gut durchlaufen. Größere Gruppen sind bei vier bis fünf Minuten gut angesiedelt. Du wirst aber schnell hier Erfahrungswerte aufbauen. Plane Zeit zur Vor- und Nachbesprechung ein. Auch kannst du mit dem Change Request ein wenig in die Zeit eingreifen. Entscheide also wann du diesen möglichst gut platzierst.

Viel Spaß

Wir wünschen dir viel Spaß beim Ausprobieren. Sollte dir bei der Durchführung auffallen, dass wir in dieser Beschreibung etwas vergessen haben, dann freuen wir uns auf einen Hinweis. Gemeinsam können wir das Spiel für alle noch besser machen. Schreib uns einfach eine kurze Nachricht auf hello@nerdrepublic.de

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Die Generation Z und ihr Verständnis von Arbeit.

Ein zentrales Element beim Verständnis des Arbeitsverständnisses der Generation Z ist das Streben nach Flexibilität. Traditionelle 9-5-Arbeitsmodelle gelten zunehmend als überholt. Die Generation Z schätzt flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, von verschiedenen Orten aus zu arbeiten. Die Trennung zwischen Berufs- und Privatleben löst sich auf und die Work-Life-Balance gewinnt an Bedeutung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Streben nach sinnstiftender Arbeit. Für die Generation Z bedeutet Arbeit nicht nur Geld zu verdienen, sondern auch einen Beitrag für Gesellschaft und Umwelt zu leisten. Unternehmen, die klare soziale und ökologische Werte verfolgen, werden als attraktiv empfunden, da sie den ethischen Ansprüchen der Generation Z entsprechen.

Die Generation Z  ist technikaffin und erwartet einen nahtlosen Einsatz von digitalen Technologien und Tools am Arbeitsplatz. Die Integration innovativer Technologien, moderne Arbeitsmethoden und eine digitale Kommunikationskultur, insbesondere über soziale Medien, sind für sie als Digital Natives entscheidende Faktoren bei der Wahl eines Arbeitgebers. Die Möglichkeit, auf dem neuesten Stand der Technik zu arbeiten, hat einen hohen Stellenwert fürsie und damit einen großen Einfluss auf ihre Arbeitspräferenzen.

Diversität und Inklusion sind weitere wichtige Themen. Die Generation Z setzt sich aktiv für ein vielfältiges und integratives Arbeitsumfeld ein. Unternehmen, die diese Werte in ihrer Unternehmenskultur verankern und den Respekt vor individuellen Unterschieden fördern, werden als attraktiv wahrgenommen.

Auch die Bereitschaft zur kontinuierlichen Weiterbildung prägt ihr Arbeitsverständnis. Eine stetige persönliche und berufliche Weiterentwicklung ist für sie selbstverständlich und Unternehmen, die Möglichkeiten zur Weiterbildung und Kompetenzentwicklung bieten, sind bevorzugte Arbeitgeber:innen.

Horizonte erweitern durch New Work

Viele der oben genannten Aspekte, die die Generation Z mit Arbeit verbindet, bündeln sich auch unter dem Begriff New Work. Das Konzept New Work verkörpert den Wandel der Arbeitswelt und stellt traditionelle Vorstellungen auf den Kopf. Es handelt sich dabei nicht nur um einen Wandel, sondern vielmehr um eine Revolution, die darauf abzielt, die Arbeitswelt menschenzentrierter, flexibler und innovativer zu gestalten. 

Im Kern geht es bei New Work darum, starre Hierarchien und festgefahrene Strukturen aufzubrechen. Das traditionelle Verständnis von Arbeit, das auf festen Bürozeiten, klaren Hierarchien und monolithischen Organisationsstrukturen basiert, weicht einer flexibleren, dynamischeren und partizipativeren Arbeitskultur. Im Mittelpunkt steht der Mensch mit seinen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Talenten. Flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, kreative Freiräume und eigenverantwortliche Teams sind nur einige Eckpfeiler von New Work. Unternehmen, die sich auf dieses Konzept einlassen, erkennen die Bedeutung von Work-Life-Balance, individueller Entfaltung und einer Unternehmenskultur, die auf Vertrauen und Zusammenarbeit basiert. Moderne Technologien spielen dabei eine entscheidende Rolle, indem sie Vernetzung und Austausch erleichtern.

New Work spiegelt die Ansprüche der Generation Z in einem revolutionären Konzept einer neuen Arbeitswelt wider. Dieses Konzept geht mit einer agilen Arbeitskultur einher. 

Die Kultivierung einer agilen Arbeitskultur

Agilität ist mehr als Flexibilität, es ist eine Haltung, die auf Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und kontinuierliche Innovation ausgerichtet ist. In einer agilen Arbeitskultur gehören starre Strukturen und festgefahrene Prozesse der Vergangenheit an. Im Vordergrund steht die Fähigkeit, sich schnell an neue Gegebenheiten anzupassen. Teams sind flexibel, eigenverantwortlich und können sich schnell auf wechselnde Anforderungen einstellen. Dies erfordert nicht nur eine offene Haltung gegenüber Veränderungen, sondern auch eine Kultur des Vertrauens, in der die Mitarbeiter:innen ermutigt werden, ihre Ideen einzubringen und kreativ zu denken.

Zusammenarbeit spielt eine zentrale Rolle. In agilen Teams arbeiten Kolleg:innen interdisziplinär zusammen, tauschen sich regelmäßig aus und teilen ihr Wissen. Kommunikation wird nicht nur als Mittel zum Zweck gesehen, sondern als treibende Kraft für den gemeinsamen Erfolg. Dabei spielt auch die Entwicklung einer Fehlerkultur eine Rolle, in der Fehler als Chance zur Weiterentwicklung und Verbesserung gesehen werden.

Innovation ist das Ergebnis dieser agilen Arbeitsweise. Die Fähigkeit, schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren, neue Ideen zu generieren und innovative Lösungen zu entwickeln, wird zum Wettbewerbsvorteil. Eine agile Organisation erkennt frühzeitig Chancen, geht proaktiv mit Risiken um und schafft so die Grundlage für nachhaltigen Erfolg in einer dynamischen Geschäftswelt.

Die Kultivierung einer agilen Arbeitskultur ist daher nicht nur ein Schritt in Richtung zeitgemäßer Unternehmensführung, sondern eine strategische Entscheidung, die den Grundstein für langfristige Resilienz und Wettbewerbsfähigkeit legt. Es ist der Weg zu einer Arbeitswelt, in der Veränderung nicht gefürchtet, sondern als Chance begriffen wird – eine Kultur, die den Puls der Zeit versteht und aktiv gestaltet.

Fazit

Der Eintritt der Generation Z in die Arbeitswelt markiert einen tiefgreifenden Wandel in den Erwartungen und Anforderungen an Arbeitgeber:innen. Die Suche nach Flexibilität, Sinnstiftung, technologischer Innovation und einem inklusiven Arbeitsumfeld sind zentrale Elemente, die diese junge Generation prägen. Das Konzept New Work zeichnet sich dabei als Wegweiser für eine Arbeitswelt ab, die nicht nur den Bedürfnissen der Generation Z entspricht, sondern auch traditionelle Vorstellungen von Arbeit revolutioniert.

Die Integration von New Work-Prinzipien, die Flexibilität, Zusammenarbeit und individuelle Entfaltung fördern, wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die Generation Z sieht in dieser neuen Arbeitskultur nicht nur die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung, sondern auch die Grundlage für eine sinnstiftende Karriere.

Die Kultivierung einer agilen Arbeitskultur, die auf Anpassungsfähigkeit, Zusammenarbeit und kontinuierliche Innovation setzt, unterstreicht den evolutionären Charakter dieser Veränderungen. In einem solchen Umfeld werden nicht nur individuelle Fähigkeiten gefördert, sondern auch eine Unternehmenskultur geschaffen, die Veränderungen als Chance begreift und die Basis für langfristige Resilienz legt.

Für Unternehmen bedeutet dies, nicht nur technologisch auf dem neuesten Stand zu sein, sondern auch eine Organisationskultur zu schaffen, die die Potenziale und Ansprüche der Generation Z in den Mittelpunkt stellt. Der Weg in eine zeitgemäße Arbeitswelt erfordert nicht nur Veränderungsbereitschaft, sondern auch die Fähigkeit, die Bedürfnisse junger Arbeitnehmer zu verstehen und aktiv zu gestalten. In dieser Synthese aus Flexibilität, Sinnstiftung und Innovation liegt der Schlüssel für einen erfolgreichen Generationenwandel in der Arbeitswelt.

Der Beitrag Welche Anforderungen stellt die Generation Z an ihre Arbeit?  erschien zuerst auf Nerd Republic.

In diesem Artikel wollen wir dir auf Basis unserer Erfahrung eine Hilfestellung zur SAFe-Kursauswahl geben. Hierzu haben wir die Kurse für dich in drei Kategorien sortiert und auf einer Übersicht dargestellt. Zusätzlich findest du zu jedem Kurs unsere Tipps und Erfahrungen.

Unsere Übersicht zur SAFe-Kurswahl

Wir kommen in der Kursverordnung gedanklich recht gut mit dieser Darstellung zurecht. Auf der X-Achse kannst du dich mit deiner Erfahrung zu Themen wie Lean und Agile verorten. Nun siehst du darüber die Perlenkette an Kursen. Du siehst, dass Kurse wie Leading SAFe, Product Owner/Product Manager und SAFe for Teams die klassischen Einstiegskurse sind. Hier wirst du sanft in das Thema eingeführt.

Der Lean Portfolio Management Kurs oder auch der Advanced Scrum Master Kurs wird von der Scaled Agile Inc. beispielsweise auch als „Advanced“ Kurs eingestuft. Hier geht es in die Tiefe und du wirst nur Freude daran haben, wenn dir das Framework bereits bekannt ist.

Entlang der Y-Achse findest du die drei Kategorien „People“, „Roles“ und „Functions“. Diese Unterteilung soll dir bei der Suche nach Kursen ein wenig Orientierung bieten. In der Swimlane “Roles“ siehst du beispielsweise die Kurse, die auf eine klare Rolle abzielen, wie Scrum Master oder Product Owner. Die Swimlane “Functions“ ist für jene Kurse, die nicht an einer Rolle, sondern an eine Funktion gebunden sind. Makes sense, oder?

Diese Kursen sind für Funktions- und Aufgabenbereiche gedacht, in die mehrere Rollen eingebunden sind oder für Personen, die keine explizite Rolle in SAFe innehaben (zum Beispiel unser „altes“ PMO). Als drittes findest du die Swimlane “People”. Diese Kurse sind für die breite Masse gedacht und konzentrieren sich auf Grundfertigkeiten. Schauen wir uns die einzelnen Kurse genauer an:

Leading SAFe

Ideal geeignet, wenn es um den Einstieg in das Framework geht und du einen kompakten Gesamtüberblick brauchst. Es hilft dir natürlich, wenn du bereits Grundkenntnisse zur Agilität und Lean hast. Im Leading SAFe-Kurs werden die zehn SAFe-Prinzipien in Gänze besprochen. Hier findest du auch einen kurzen Side-Step zum Lean Portfolio Management. Der Kurs war lange Zeit ziemlich überfrachtet mit Informationen, ist aber etwas verschlankt worden und nun gut verdaulich.

SAFe for Teams

Angedacht für Teammitglieder und insbesondere wenn darauf umgehend der gemeinsame ART-Launch und das erste PI-Planning folgt. Hier sollen die Teams die Mechanismen der agilen Zusammenarbeit erleben und gemeinsam üben. Deshalb ist dies auch der einzige Kurs, der mit bis zu 125 Personen durchgeführt werden kann. Aber nicht jedes Teammitglied muss diesen Kurs haben.

Hast du in der Organisation den ART-Launch nicht konkret geplant, kann es sein, dass der SAFe for Teams nicht der beste für die Teammitglieder ist. Hier kommst du bei Einzelthemen nicht in die notwendige inhaltliche Tiefe. Um „mal einen Einstieg“ in SAFe für ein Teammitglied zu haben, kann auch der Leading SAFe oder der POPM dienlich sein. Insbesondere bei Nicht-Entwicklerteams können Anteile wie TDD und BDD befremdlich sein.

Product Owner/Product Manager

Dieser Kurs hat einen stärkeren Fokus auf die Rolle des Product Owner, wohingegen die Rolle des Product Managers nur tangiert wird.

Der POPM schaut allgemein auf das Framework und die einzelnen Events in den Iterationen. Tools und Techniken für Product Manager sind vor allem im APM zu finden (dort wiederum weniger Inhalt zum Framework). Durch die allgemeine Sicht ist der POPM auch sehr gut für den Einstieg in SAFe geeignet – natürlich auch für Nicht-POs. Hier braucht es keine Berührungsängste! Im Gegensatz zu Leading SAFe (unser zweiter „Einstiegs-Tipp“), werden die Prinzipien hier nicht so in der Tiefe behandelt und es fehlt der Kurzeinblick in das LPM. Dafür wird mehr auf Scrum und die Events in den Iterationen eingegangen.

Du brauchst übrigens keinen Product Owner Kurs von Scrum.org, um dich hier zurechtzufinden. Dennoch ist dieser nicht verkehrt, da der POPM Kurs mehr auf SAFe als auf Einzelheiten und Techniken der PO Rolle eingeht.

Agile Product Management

Hier gib es weniger Allgemeines zu SAFe, aber bedeutend mehr zum Thema Tools und Techniken im Bereich Produktmanagement (für PMs). Die Inhalte sind grundsätzlich auch für Product Owner nicht verkehrt. Der Kurs war lange Zeit gefühlt etwas das Stiefkind von SAFe. In der Reihe “Product” hat er unseres Erachtens nach auch nicht die Tiefe und den Mehrwert entfalten können, den die Kolleg:innen aus dem Bereich Produktmanagement benötigen.

Das Erstellen einer Persona ist da nicht immer ausreichend. Mit SAFe 6.0 hat der Kurs ein Update bekommen und ein paar der alten Zöpfe wurden abgeschnitten. Er kann (!) für gestandene PMs aber etwas zu oberflächlich sein. Für den SAFe-Einstieg ist er durch seine Nische und Deep Dive eher ungeeignet.

SAFe Scrum Master

Der SAFe Scrum Master ist schwierig zu greifen. Wenn du noch nie etwas mit Scrum zu tun gehabt hast, ist dies vielleicht nicht der beste Kurs, um dir deine Rolle als Scrum Master zu vermitteln. Du musst aber nicht unbedingt bereits einen Scrum Master bei Scrum.org oder Scrum Alliance gemacht haben.

Eine Weile in einem Scrum Team wird dir die Grundkenntnisse vermittelt haben und jetzt ist vielleicht dein nächster Schritt ein Scrum Master im SAFe-Umfeld zu werden. Da wir hier viel über Teamaufbau und Do’s und Don’ts als Scrum Master in den Iterationen reden, ist der Kurs unserer Meinung nach nicht so gut als Einstieg in SAFe für die Allgemeinheit geeignet. Da ist der Leading SAFe oder POPM inhaltlich besser positioniert. Die Ausnahme ist natürlich, wenn du Scrum Master im Team werden möchtest oder bereits bist. Dann wirst du hier einiges zu SAFe erfahren und kannst das mit einem interaktiven Austausch zu Scrum verbinden.

SAFe DevOps

DevOps ist nicht ein neues Framework für die IT-Guys. Hier geht es darum eine Haltung, eine Kultur und ein Set an Praktiken und Tools erfolgreich einzusetzen. DevOps ist damit ein grundsätzliches Thema für alle in der SAFe-Organisation. Der Kurs hat zusätzlich einen starken Blick auf Lean. Insgesamt ist er (leider) immer noch sehr in einer Nische zu platzieren und wird vergleichsweise selten gebucht und durchgeführt. Er kann aber auf jeden Fall sehr hilfreich sein und das persönliche Skill-Portfolio gewinnbringend erweitern. Grundsätzlich ein guter Kurs.

SAFe for Architect

Dieser Rollenkurs hat, wie der Name schon sagt, einen sehr starken Fokus auf die Architekten. Klassische IT-Architektur, sprich Sicherheit, Technik, Information etc., lernst du hier nicht. Vielmehr geht es um die Frage, wie die SAFe-Prinzipien bei deinem Aufbau der Architektur helfen können. Du lernst, was ein Architectural Runway ist und wie damit der Agile Release Train unterstützt werden kann. Zusätzlich lernst du wie die Architekten auf den unterschiedlichen Ebenen von SAFe zusammenwirken.

Lean Portfolio Management

Der SAFe LPM-Kurs geht inhaltlich in die Tiefe. Im Grunde fängt er auf der SAFe-Karte oben links im LPM an und läuft dann horizontal nach rechts durch. Hier wird tief in Geschäftsagilität und in agiles Portfoliomanagement gegangen. Breite Inhalte zu SAFe sind eher nicht zu finden. Es hilft unheimlich, wenn du SAFe-Erfahrung hast und dir die Grundkenntnisse zu einem Agile Release Train oder dem PI-Planning in einem POPM oder Leading SAFe-Kurs angeeignet hast.

Wir haben aber auch positive Beispiele von Teilnehmenden, die direkt mit dem LPM eingestiegen sind. Da braucht es dann aber etwas Frustrationstoleranz, um die Unkenntnis über ein paar Dinge auszuhalten. Wir haben in unserem LPM Academy-Kurs ein paar Refresher-Themen platziert, die diesem Umstand entgegenwirken.

Mit LPM starten ist möglich, über einen anderen Kurs kommend oder mit Erfahrung im Gepäck, ist aber sicherlich besser. Insgesamt ist der SAFe LPM-Kurs ein sehr erfrischender Kurs, der meist im kleineren Kreis durchgeführt wird.   

SAFe Advanced Scrum Master

Der Kurs lebt vom gemeinsamen Dialog und dem Erfahrungsaustausch. Hier geht es nur noch sehr bedingt um SAFe oder Scrum im Allgemeinen. Im SAFe Advanced Scrum Master-Kurs schauen wir auf deine Erfahrungen zu Team-Metriken, gehen auf Scrum-Antipattern ein und geben Tipps, wie ein Umfeld für ein High Performance Team gestaltet werden kann.

Dieser Kurs ist auch gut geeignet, wenn du bereits eine Scrum Master Zertifizierung gemacht hast und in deiner Organisation solide SAFe-Erfahrung mitgenommen hast. Im einfachen SAFe Scrum Master würdest du dich vielleicht „langweilen“. Wenn deine SAFe-Erfahrungen nicht ganz solide sind, ist es auch eine Option den Leading SAFe und dann den Advanced Scrum Master zu machen. Das wird dir mit dem Kurzausflug zum LPM und den Prinzipien aus dem Leading SAFe einen guten Mehrwert geben und deinen Horizont erweitern. Dieses Vorgehen bringt dich auch etwas aus der Scrum-Ecke heraus, wo du vielleicht schon genug Kenntnisse hast und liefert dir mehr SAFe-Infos.

Fehlt da nicht noch was?

Ja! Da fehlen ein paar Kurse auf unserer Übersicht. Hier findest du unsere Infos zu diesen.

?? Agile Software Engineering (ASE) ??

Der Agile Software Engineering-Kurs hat Stand heute (Jan 24) noch keine wirkliche Perspektive auf ein Update zu SAFe 6.0. Mal sehen was bei der Scaled Agile Inc. dahingehend geplant ist. Das ASE-Training wird gut im Inhouse umgesetzt. Hier lernst du keine Grundlagen des Codings (bitte mitbringen!), sondern wie agile Methoden das Ganze angehen. Themen sind beispielsweise Test-Driven-Development (TDD) und Behavior-Driven-Development (BDD). Zusätzlich werden die Themen mit Architektur und DevOps verknüpft. Inhaltlich geht es nicht so stark in die Grundzüge von SAFe. Gerne wird der Kurs daher mit einem SAFe for Teams verbunden. Bist du nicht im Software-Bereich involviert, wird dieser Kurs nicht deine Leibspeise werden.

?? Release Train Engineer (RTE) ??

Kein Release Train Engineer Kurs bei der Nerd Republic? Laut Regelung der Scaled Agile Inc., darf der RTE-Kurs öffentlich nur durch Gold SPCT-Partner angeboten werden. Gold-Partner dürfen den Kurs als Inhouse anbieten (plus ein paar weitere Details). In einem früheren Leben haben wir den Kurs mehrmals durchgeführt.

Wir haben uns (erstmal) gegen die Gold-Partnerschaft entschieden, weshalb der Kurs nicht im Angebot ist. ABER: Wenn es auch ein Rollenkurs ist, ist die Konzeption so, dass erfahrene RTEs hier in einen inhaltlichen Austausch gehen. Sitzen da lediglich neue RTEs ohne Rollenerfahrung, ist es etwas mau. Bist du neu in der Rolle, kann der SAFe Advanced Scrum Master dir einen erheblichen Mehrwert geben. Der RTE ist gut geeignet, wenn du schon mind. 1 Jahr in der Rolle aktiv warst. Dann bringst du für alle viele Erfahrungen mit und kannst an den ihrigen teilhaben.

?? SAFe Practice Consultant (SPC) ??

Wie RTE darf auch der SPC nur durch Gold SPCT-Partner durchgeführt werden. (Das „T“ steht für Trainer). Hier gibt es in Deutschland ein paar Anbieter mit unterschiedlichem „Stallgeruch“. Schau einfach, was dir am besten taugt. Wenn Englisch als Sprache für dich kein Problem ist, kann auch ein Remote-Kurs im Ausland eine Option sein.

Der Kurs ist ein Vier-Tages-Kurs, wird im Remote, je nach Anbieter, aber gelegentlich auf fünf Tage gestreckt – ist halt schon anstrengend. Tag eins und zwei (bei vier Tagen insgesamt), sind im Grunde der Leading SAFe-Kurs. Sicherlich werden die Trainer:innen etwas auf die Perspektive des SPCs eingehen und Hinweise geben, wie der Kurs geschult werden kann. Solltest du den Leading SAFe aber schon haben, kann es hier etwas langweilig werden. Und nein, man kann sich nicht einen vorhandenen Leading SAFe anrechnen lassen. Für uns hinkt das SAFe-System hier etwas.

Du hast deinen SAFe-Kurs?

Dir hat diese Übersicht geholfen und du hast nun deinen perfekten SAFe-Kurs gefunden? Perfekt! Unsere SAFe-Zertifizierungskurse findest du auf unserer Nerd Academy. Wir bieten die Kurse als offene Trainings vor Ort und Remote an. Natürlich können alle Kurse auch als Inhouse gebucht werden.

Alle Kurse sind auf der Nerd Academy mit zahlreichen Informationen, zusätzlichem Bonusmaterial und spannenden Selbstlernformaten versehen.

Sollte was fehlen oder du sonst noch Fragen haben, schreibe uns gerne eine Nachricht. Du erreichst uns unter der E-Mail: hello@nerdrepublic.de

Wir hoffen wir konnten dir in dieser Übersicht etwas Klarheit zu deiner SAFe-Kursauswahl verschaffen.  

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